化管理

1管理基本功讲义之七:项目化管理管理基本功推广项目组23李新奥的家庭装修事件时间：4月份的一个星期六早晨人物：李新奥,公司职员地点：李新奥的地下室背景：简单装修10㎡的地下室——铺地砖、装洁具。4家庭装修事件上午：联系承包商下午：订购了地砖和洁具，建材城承诺第二天一早有货，但不负责送货。联系小货车，约好周日8点准时到达。晚上：沙石材料送达星期六明早9点就可以开始正式开工了！5家庭装修事件（续）7:30：2名工人到达7:40：准备好工具\出发7:55：达到建材城。第一个意外!小货车未能准时到达!8:45:小货车到达10:45:回到家中,开始施工(比预期晚了1个半小时)10：50：分配工人任务12：30：完成装修任务的1/3星期日上午如何补救这被延误的时间?6家庭装修事件（续）12:30：吃饭第二个意外!沙子水泥不够，剩余工作量还有2/3，时间不足1/2。3:00：砂子、水泥准备充足。3:45：第三个意外!发现缺少水管外丝、水槽瓷砖。3:50:总结经验教训，调整任务分配！6:30:装修结束，还砌出一个计划外的台阶！星期日下午问题怎么这么多?预期的任务能完成吗？7家庭装修事件的启示项目管理不仅是一种理论，还是一种工作和生活的思维方式!项目经理，不应该是整天忙着解决已经发生的问题，而应该多去想尚未发生但可能发生的问题。项目经理不应该是一个问题发生后的办事员，而应该是一个项目的统筹者。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目！——美国项目管理专业资质认证委员会主席：PaulGrace8（1）不是办事员，是项目的统筹者；（2）不是救火者，是发现问题者；（3）不是埋怨者，是各方面的沟通者；（4）不是被动等待者，是资源的协调者；……项目经理的角色目前的许多项目经理是在实践中自生自灭9结果体现在：项目交付的产品；过程体现在：会议管理、汇报、资源调配上；功力的体现在：项目开始和收尾隐性的体现在：人员的成长和管理模式的沉淀。项目经理的管理能力和职业化水平10项目经理：单一联系点项目经理您的管理层采购项目组财务供应商产品安全性客户合同经理系统设计师项目保证法律事宜11课程目标目标1认识项目管理相应的理念目标2了解什么是项目化管理目标3掌握项目化管理的方法与工具1．项目化管理要解决的主要问题是？A组织对资源最大效用的利用B解决做事“效率”的问题C解决工作职责不清，分工不明D客观评价绩效，改善协作2．项目管理成果输出是哪些？A人才B工作业绩C模式D标准E产品3.项目化管理实施流程包括哪几个部分？A项目启动B项目计划C项目执行D项目控制E项目激励F项目收尾4．项目管理主要要素？A时间B成本C计划D风险E质量5．项目管理特征？A有风险的B独特的C需要资源的D一次性的E反复的6．项目经理需要的五个权利？A法定权B潜在权C奖励权D专家权E处罚权F资源调配权对比测试题13主要内容一、项目化管理概述二、项目化管理的工具与方法三、项目化管理的支持系统四、项目化管理的实践与应用141.集团项目管理现状2.什么是项目化管理3.项目化管理要解决的问题4.项目化管理要达到的输出5.项目成功与失败的要素一、项目化管理概述据总部平衡计分卡，2008年总部重点行动方案多达19项项目类别管理项目投融资项目科研项目合计数量152２191.集团项目管理现状——项目化管理推行必要并紧迫11%78%11%科研项目管理项目投融资项目序号单位项目型工作数量1人力资源委员会172战略投资委员会103财金委员会/财务共享中心284技术委员会115风险管理委员会116信息委员会/IT共享中心127品牌与文化委员会/文化中心218安全委员会99行政管理共享中心1510职业发展中心1711董事局办公室1012……2008年集团总部各单位项目型工作统计资料来源：战略管理办公室提供。17集团项目管理现状——现象与问题研讨：您认为您所在单位目前的项目管理存在哪些？现象和问题？请举出1－2个案例管理问题1.数量多——项目关系不清，部分项目取舍多凭感觉，工作忙乱。2.管理多关注总的资金投入和总体时间控制——其他资源协调与投入缺乏统计；项目过程缺乏监管，项目质量、风险等问题多被修饰、埋藏3.项目成果多凭数次口头汇报——目标多表现为争取业绩表彰，不关注实际效益，绩效评价主观，缺乏总体成本／收益管理。绩效问题项目结果基本是项目由谁发起就由谁享有或承担——推动均依靠上层力量，参与者绩效评价基本缺失，项目成果及责任分配不公，员工／部门积极性差、协作困难。角色关系问题1.内部多模仿市场关系操作——但“有关系，没市场”，要么双方互相关照，要么强者压倒一切，缺乏有效的相互督促。2.内外部都按市场运作——因业绩需要，甲方与乙方与监理或第三方苟合，集团老板成为对立方，项目质量监督流于形式。19目前新奥的项目管理现状1.人治思想的影响，希望别人执行，自己并不执行；2.总是认为自己做得很好，不需要夯实基础；3.缺乏项目管理的意识和经验；4.在做项目过程中没有考虑落地问题；5.管理没有闭环，缺完整的PDCA，特别是忽略总结与知识沉淀环节。对项目管理目的与目标的认识1.对项目管理输出结果认识不全面；2.项目管理的实质认识不到位。三年目标：战略图客户内部流程学习与成长知识素质经验素质特质素质L1实现能力提升:C3C2财务V5V4V2V1V3C1L3L3I1项目管理与组织战略图212.什么是项目化管理—项目管理的定义与范围术语定义项目（Project）项目是为创建独特产品或服务而采取的临时性努力。临时性：每个项目都有明确的开始和结束。独特性：每个项目的过程和结果都不完全相同。消耗资源：人力、物力资源。多项目（Program）多项目是以协调方式进行管理的一组相关项目。项目管理项目管理是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中以达到或超越利益相关者对项目需求和期望的过程。项目管理的特征22项目与日常工作的比较项目日常工作独一无二重复的有限时间无限时间革命性的改变渐进性的改变多变性的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标目的为宗旨以完成任务指标为宗旨风险型经验型2.什么是项目化管理—定义与范围项目工作总部部门企业小组推行目标管理重点科研项目综合收益与绩效管理风险投融资项目综合收益管理项目资源调配进度控制工具推介输出完整的结果成本与组织协同重要经营管理活动效率提升例行工作日常工作完善或改进项目化管理涉及的项目特点：项目特征明显或不明显的工作推广的重点：项目管理基础的理念、方法和工具推广目的：员工能力提升与工作效率提升将组织中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。24组织战略落实路线图项目管理项目化管理战略成果项目群管理项目组合管理25研讨：项目管理需要考虑的流程？2.什么是项目化管理——活动的5个流程启动：明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划：制定和维护可执行的计划；执行：协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制：通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束：项目或阶段的正规验收，反思总结、知识沉淀，以产生一个有序的结束。启动流程计划流程执行流程控制流程收尾流程项目管理的支持系统组织保障1制度配套2培训管理3（立项）27项目集成管理•项目计划制定•项目计划执行•整体变更控制项目范围管理•启动•范围规划•范围定义•范围核实•范围变更控制项目时间管理•任务定义•任务排序•时间估算•制定进度表•进度控制项目费用管理•资源规划•费用估算•费用预算•费用控制项目质量管理•质量规划•质量保证•质量控制人力资源管理•组织规划•人员到位•项目团队建设项目沟通管理•沟通规划•信息发布•进度报告•收尾善后项目风险管理•风险识别•风险量化•应对措施制定•应对措施控制项目采购管理•采购规划•询价规划•询价•选择供应商•合同管理2.什么是项目化管理—9大知识领域流程知识领域启动计划执行控制收尾1.项目集成管理1.1项目计划制定1.2项目计划执行1.3整体变更控制1.4反思与知识沉淀2.项目范围管理2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核定2.5范围特征2.6范围变更控制3.项目时间管理3.1活动定义3.2活动排序3.3活动历时估算3.4进度安排3.5进度计划控制4.项目成本管理4.1资源计划编制4.2成本估算4.3成本预算4.4成本控制4.5费用结算5.项目质量管理5.1质量计划编制5.2质量保证5.3质量控制5.4项目评估6.项目人资管理6.1组织计划编制6.2人员获取6.3队伍开发6.4表彰奖励7.项目沟通管理7.1沟通计划编制7.2信息发布7.3执行状况报告7.4管理收尾8.项目风险管理8.1风险计划编制8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划8.6风险监督和控制8.7风险控制经验教训分析9.项目采购管理9.1采购计划编制9.2询价计划编制9.3询价9.4供货方选择9.5合同管理9.6合同收尾项目管理流程与知识领域关系图29项目管理实践传统项目管理新项目管理活动方法学科完成任务满足三重约束是让利益相关者满意项目化管理的方法论依据是新项目管理！2.什么是项目化管理—方法论依据303.项目化管理要解决的问题—“效率”问题做对的事情（属战略层面）把事情做对（掌握项目实施的方法论）项目化管理推广的重点313.项目化管理要解决的问题—组织资源有效利用关系人力物力时间项目行动方案战略目标组织资源关注投入与产出的关系，合理有效利用组织资源。资源控制与调配3.项目化管理要解决的问题—客观评价绩效/改善协作A、B、C—不同类别的项目CCCCAAABBBBCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙混乱到有序原来将来4、项目化管理要达到的输出全面改进和提升公司技术和管理效率以及降低成本突破原有的职能型模式，有利于培养创新型文化通过密切参与项目，员工责任心得到提高改善粗放的计划方式，学会评估时间和成本加强沟通和支持的公司文化，培养基础项目执行人员改善以往亡羊补牢的做法，提高风险管理意识门控决策层计划执行、控制收尾立项时间成本质量成本优势及时性意义大财务预算时间节点质量要求成本控制进度控制质量控制预算以内按时完成达到质量目标产品输出项目生命周期三要素模式人才345、项目成功、失败的要素成功因素清晰的目标（范围与需求）具有凝聚力的团队有效的沟通准确的原始成本估算贯穿项目的资金投入高效率的计划和控制快速的反应清晰的标准明确的职责与分工失败因素来自高层管理者的支持不够缺少客户的参与缺乏资源不现实的期望值不完整或者不清楚的需求需求和期望的变更没有项目计划不再需要该项目了没有有效的项目管理技术问题其他项目管理的关键在于“资源调配”，调配资源的关键在哪里？35第五个层次持续改进第二个层次统一工具第三个层次单一方法第四个层次项目评估第一个层次统一术语项目管理成熟度五个层次36产品不是技术的产物，而是管理的产物松下幸之助37主要内容一、项目化管理概述二、项目化管理的工具与方法三、项目化管理的支持系统四、项目化管理的实践与应用381.项目化管理基本方法和工具2.项目启动、计划方法与工具3.项目执行与控制的方法与工具4.项目评估与收尾的方法与工具二、项目化管理的工具与方法1.项目化管理基本方法和工具——项目化管理八步法2根据年度计划，对项目立项并确定各项任务负责人3确定项目管理级别和优先顺序4审核各项目经理提交的项目方案与计划5项目总负责人监督和协调各项任务进展确定组织的项目总负责人16项目经理按项目管理的工具和技术对项目进行管理7定期举行协调会和验收会8反思总结与知识沉淀，并对优秀项目团队进行奖励1.项目化管理方法和工具——工具汇总流程工具和方法启动计划执行控制收尾1、干系人分析矩阵√√2、项目方案模板√3、任务分解（WBS）√4、例行工作表√√5、责任矩阵（Matrix）√6、网络图（PERT/CPM）√√√7、甘特图（Project）√√√8、里程碑√√√9、任务估算方法（TQC)√√√10、项目统筹安排表√√√11、项