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课堂要求将手机打到震动档；需要接听电话请到教室外面；积极参与课堂讨论；自觉保持教室的卫生；不要迟到和早退，课间休息要按时回来。请相互尊重，爱护环境呀前言世界范围内80%以上的企业属于家族企，每年的《财富》、《福布斯》所集中公布的富豪排行榜中，能够震撼出击的不少都是由家族所控制的公司或财团。而在中国，以个体私营经济的兴盛，乡镇企业的异军突起为标志，中国家族企业不断孕育并发展壮大。与此相适应，家族化经营也风行于世。如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等正反两面看家族企业1、消极的评价家族主义会妨碍企业现代化、不能考虑事业长期发展，因为过分重视私利，不愿多花研究开发费用，在技术创新上不能突破与创新；用人为私，排斥家族外人才，没有制度。造成教高的流动率；建立在家族关系和传统行为模式上的企业结构不符合现代资本的经营管理原则。2、积极的意义家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源；家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作；家族企业的性质更能保证企业领导的权威，有更强的凝聚力。作为一种企业制度的家族制，更适合市场经济的初创阶段。家族企业定义企业创始者及最亲密的合作人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。钱德勒（美企业史学家）三种分类1、所有权与经营权全为一个家族所掌握；2、掌握不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。3、掌握部分所有权而基本不掌握经营权。三种认定条件1、家族的持股比率大于临界持股比率。2、家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。三种形态1、家族控股的企业借股权数量掌握对公司的控制权，家族成员不一定直接去参与经营管理。2、家族经营管理的企业两名以上家族成员直接参与经营管理，前提是家族控股，否则大股东不可能允许这种人事安排。3、家族传承经营管理权的企业企业经营管理权由家族成员继承，同一家族至少有两代直接参与这家公司的经营管理。家族企业现象蚂蚁现象家族企业的优势1、凝聚力创造生产力血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。家族企业的优势2、两权有纽带，代理成本低家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。为了企业发展的需要，即便两权分开，也仍然保持着家族的脐带。因血缘、亲缘关系的存在，倒有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，反而是家族企业的优势。家族企业的优势3、事业激情，动力传承对于已经拥有极大财富的元首来说，钱的增长已经不是为了改进生存质量，更多的是基于对事业的追求。家族企业的劣势1、股权状况不明晰只重视整体，却忽视成员具体股权分配。责、权、利不明，管理决策效率及质量很难保证。2、家族企业都是家长个人决策家长的经验可能不是财富，而是包袱。3、老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。4、任人惟亲难以优化配置人力资源5、很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层6、家族管理者独立决策的风险性7、企业决策者事务缠身8、董事长不懂事小事冲淡大事，近景掩盖远景，经验代替科学，长辈压制小辈9、融资困难10、信用的限制概括为：共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。家族企业发展要过的十道坎1、民营家族企业与政府的关系2、短期行为与长远发展的关系3、任人惟亲与任人为贤的关系4、分权与集权的关系5、家族管理与制度管理的关系6、内部培养人才与外部招聘人才的关系7、经营权与管理权的关系8、新员工与老员工的关系9、一言堂决策与民主化决策的关系10、激励机制与效率创新的关系家族企业管理自我诊断家族企业在通过高度膨胀的原始积累和短暂高速的发展期间以后，企业税后利润，并没有随着经营规模的扩大或多元化经营的实施而相应增加，甚至随着市场竞争的激烈程度加剧，企业逐渐失去原有的寡头经营或成本竞争优势，濒临经营危机。抬头观市场变化趋势，与时俱进把握企业正确经营发展方向；低头练企业管理内功，及时堵塞管理漏洞提高企业管理效率，是家族企业与现代化管理模式接轨，维持企业可持续发展的必然途径。家族规则有利创业，不利发展在创业初期，家族成员之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。但随着企业发展，其内部有限资源和家族或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族企业的竞争对手、造成竞争力低下时，那么家族企业就是不合理的和低效的。自我诊断战略管理——外部环境的机会与威胁动中取静、大而化小，企业应在目前和未来的经济、技术或者市场（即顾客、竞争者、供应商、政府、贸易协会）等关键因素中，仔细辨别和分析具有领先或者不可模仿的优势，持续充分地加以发挥利用并努力维持，以保持具有企业独特个性的战略性竞争优势。战略管理——内部环境的优势与劣势依据组织简单性与完整性并存的原则，按照职能、区域（市场）或者项目来重新组建企业组织架构和设置组织层次，力求岗位描述明确，责权清晰，同时能保证上下信息畅通，并让所有员工明确知道公司的组织架构。借助组织机构的调整，趁机摈弃传统的家里人与外面人观念，把企业的兴衰荣辱分散到每个员工身上，树立培养一个可以永存的企业价值观和企业信念，在企业内部逐渐形成一股凝聚力，并把管理口号落实、演变为员工习惯，就是塑造了具有核心竞争力的企业文化。家族企业需要什么样的文化家长制的专制文化企业过于依赖领导人的个人能力与魅力，失误出现偏差。不关心员工的发展，甚至不关心如何培养下一代接班人。一旦组织长大，或环境复杂，则有可能无法管理企业。陷入单打独斗的境地，不利于调动所有人的积极性。人品是品牌的基础，是真正应该传承的家族文化。“以德为先，以能为基”家族企业五大管理问题1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开2、政令多出，当事员工无所事从3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若自己人能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响六点管理突围疑难其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。其二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。其四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。其五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。其六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业管理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。七点管理突围建议一、交心在任何一次的变革中，如果和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是滑铁卢。在家族企业的管理突围中亦是如此。实际上，在你进行管理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要你把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？二、诚心在你的管理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗？这于情与理似乎都有些不合适，而且，还可能为你的管理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放金色降落伞遣散费，支持家族成员单独创业，上门请罪等等三、恒心有法必依，执法必严，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪自己人，而打折甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和在法律面前人人平等；等等。在这个时候，你就要抵挡住来自心魔和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离管理突围之日不远了。四、使自己成为更有权威的企业家长在生活中，你可能惧内，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，依法办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。五、产权明晰，权利制衡如果说产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该分家时就分家和是谁说了算的问题；那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的法治。在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、管理体系、考核激励体系是否形成了可以互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，还是法治压倒了人治；企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况；六、在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征这里所说的在内部弱化家族企业特征，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额；在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其内部指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。在外部强化家族企业特征，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处外部的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力量。七、有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。家族企业人力资本现状1、人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重2、人力资本投资不足，人力资本的增值程度低3、人员流动性高，核心人员流失严重4、人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。家族企业提升人力资本的途径1、将社会性资源转变为企业性资源的阶段2、将企业性资源转变成企业性资本的阶段3、将企业的人力资源资本存量变现为现实生产力的阶段4、人力资本的维护与扩张家族企业寻找职业经理人需明白的两个问题家族企业是谁的？谁最能代表企业的利益？老板的社会属性决定着他能否代表企业的利益，可能成就事业的大小选人的原则1、知识与技能（看有无能力）2、动机和纯度（看有无意愿）3、工作偏好（看价值观是否契合）能力要比学历重要，品德要比能力重要家族企业管理突破在制度创新上突破1、股份制改造，合理确定股权结构，2、重构企业内部法人治理机构3、确立“三中心”管理：上层以资本经营为中心，中层以利润为中心，下层以成本核算为中心。在建立科学的企业管理机制上求突破各司其职，人尽其用在激励机制上求突破在推行现代企业制度上就突破家族化