02讲企业经营失败与企业危机管理

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资源描述

从企业经营失败看企业危机管理仲伟周博士、教授、博士生导师西安交通大学经济与金融学院通讯地址:710061陕西西安雁塔西路电话:029-82656840/13991184694E-Mail:weizhouz@163.comweizhou@mail.xjtu.edu.cn1、为什么要讨论企业失败?(1)昙花一现的知名企业失败日趋增多:秦池、巨人、三株、南德、飞龙、爱多、万家乐、亚细亚等;(2)研究企业管理的基本方法:成功企业的管理理念、战略、策略、模式、发展史,失败企业经验教训等;(3)研究失败的动因:并不能保证以后的经营成功,但能从以往的失败中吸取教训,避免同样的失败;(4)企业失败的原因:企业成功是其内外因素人、财、物、产、供、销、战略、策略、政策、环境等所有因素综合作用而成;但这些因素中任何一个因素就可导致企业经营失败!!!1、为什么要讨论企业失败?(5)企业失败的外部环境主要因素:不正当竞争、恶意消费者、媒体围剿、主管部门不当管理、被骗、黑社会介入、得罪权力部门、遭遇造假、社会制度及其有效性等;(6)企业失败的自身内部主要原因:多元化陷阱、规模扩张的悲剧、战略及其策略的刚性与柔性、企业的核心竞争能力或经营优势、企业制度及其相应规则的匹配、企业的经营与社会环境是否匹配、企业的组织结构、企业的人财物是否匹配、企业内讧等;2、失败企业及其经验教训2.1、瀛海威,1995-2000:张树新,创立中国第一个信息高速公路的互联网公司,其经营失败及其经验教训:把经营企业当作经营社会公益事业(利用媒体造势)、试图利用技术优势改造市场而不是适应市场;2.2、巨人,1991-1997:史玉柱,创建珠海/中国标志性建筑,其经营失败及其经验教训:盲目追求速度扩张/规模化发展、盲目追求多元化、决策日趋滞后于企业发展、忽视主业的技术创新等;2.3、秦池,1990-1998:姬长孔,中央电视台广告标王的沉浮,其经营失败的经验教训:速度与规模扩张、忽视自身管理提高与改善、没有建立危机处理应急机制、过分依赖媒体炒作;2、失败企业及其经验教训2.4、三株,1994-2000:吴炳新、吴思伟,保健品帝国的倒塌,其经营失败的经验教训:速度与规模化扩张、企业内部管理及其决策机制日趋落后、不切合实际的产品广告、与政府职能部门结盟(利益共同体)、得罪小人、没有危机应急处理机制等;2.5、石家庄造纸厂,1981-1988-1992:马胜利,“一马当先”后的困惑,其经营失败的经验教训:盲目追求跨地区规模化扩张、突出个人忽视企业与产品、管理日趋落后、得罪政府领导;2.6、郑白文,1986-2001:国内第一家上市公司申请破产,其经营失败经验教训:迅速扩张导致管理失控、工贸银三位一体导致信用危机、造假上市等;2、失败企业及其经验教训2.7、南德,1984-2000:牟其中,6大诈骗经济的结局(皮革换飞机、放俄罗斯卫星、制造10亿-100亿的芯片、把满洲里变为北方深圳、制造百亿元的牟氏火锅、陕北投资50亿),其经营失败的经验教训:违规操作必然难逃法律制裁,类似的如刘晓庆公司偷税案、赖昌星远华公司的走私偷税案、周正毅案、蓝天股份、银光夏案、巴林银行、安然公司、W-MAET等;2.8、太阳神,1987-2000:大陆第一家推行CI与在香港上市的保健品企业,95年12月上次,96年始亏后一蹶不振,其经营失败及其经验教训:依赖CI、后继产品不足、盲目推行多元化、盲目崇拜海龟、遭遇侵权;2.9、其他案例:雅泰尔电器、三鹿奶粉、桂生园:3、失败企业留下的思考3.1、我国企业的非成熟性:决策盲目性、经营理想性/浪漫性、心情浮躁性、活动投机性、欲望爆发性、自我崇拜性等;3.2、我国企业经营的错位性:市场是策划出来的、产品品牌是广告打出来的、企业规模与竞争实力成正比而与经营风险成反比、重人才数量及其占有而非有效利用(人会因边际产出递减而裁员吗?裁谁如何裁员?)、重投机技巧而轻游戏规则等4、企业与企业管理4.1、什么是企业?企业是生产可供消费者消费需要的产品与劳务的经济组织:(1)企业的基本性质是一种组织,(2)其功能在于提供供消费者消费需要的产品与劳务,(3)作为一种经济组织,它一定要追求利润极大化;(4)至于其他社会性的描述不能说明其本质。4.2、什么是企业家?企业家是专职经营企业的人,其报酬为企业经营的剩余索取,它的产生源泉是(股票)市场而非政府任命;企业家必须基本的前瞻性决策、组织、理财能力;4、企业与企业管理4.3、什么是企业制度?----对社会而言,一个好的企业制度满足的条件:是否鼓励企业合法挣钱,如果企业不合法挣钱是否能生存与发展;----对企业而言,一个好的企业制度必须满足:是否鼓励企业相关利益主体努力实现企业目标;如果他们不努力是否在企业得到利益报酬。4、企业与企业管理4.4、企业管理的几个基本问题----谁该是企业的所有者、经营者、员工?----企业的报酬制度确定:经营者年薪、员工工资?----企业的创新激励制度安排?----企业的绩效考核与监督制度?----企业管理、管制、治理?----企业与企业集团、战略联盟等?----企业破产与拍卖?----企业融资(股权与债权)?4、企业与企业管理4.5、企业的战略及其措施:----战略目标、原则、步骤、措施及其刚性与柔性----社会、企业及其职能部门之间的匹配;----多元化与单一化;----规模扩张与适度规模;----媒体广告的利用基础与条件;----市场营销;----人才及其有效利用----集权与分权管理;5、企业的危机意识与危机管理5.1、什么是企业危机?JeanWileyHuyler,1981:决策危险的机会,此机会不是获得额外利益,而是摆脱危险的机会或降低危险爆发时的不利效应;OttoLerbinger,1997:危机是公司未来获利、成长甚至生存发生威胁潜在的事件;Barton,1997:危机是蕴涵突然性、必须在时间压力下作决定并高度威胁到主要价值的情景;KarlW.Deutsch,1982:危及包括一个发展可能有不同重要结果、又必须做且在时间压力下作出的至少某一主要价值受到威胁的决定;DieudonnBerge,1988:危机是必须做出的有限决策,不行动会产生严重后果,不当决策会有广泛的影响,主要管理人员直接涉入;KathleenFearn-Banks,1996:一个主要事件会带来企业正常交易及潜在威胁企业生存的负面结果;5、企业的危机意识与危机管理SimonBooth,1993:危机是个人、群体或组织无法用正常程序处理,而且突然变迁所产生压力的一种情景;DonaldFishman,1999:危机是不可预测的事件发生,企业重要价值受到影响,由于危机并非企业企图故组织扮演角色轻微,企业对外回应时间极短,危及沟通情景涉及多方面关系的剧烈变迁;IanMitroff,2001:危机是一个事件是及威胁或潜在威胁到企业整体;MichaelBland,1998:危机是严重意外事件造成公司人员安全、环境、或公司、产品被不利宣传,而使公司陷入危险的边缘;龙则正雄,1999:危机是伴随危险性事故发生不确定性或可能;或事故发生预料或结果的变动;增永久二郎,2000:妨碍公司的存亡、高级干部与员工生命的事;5、企业的危机意识与危机管理5.2、企业危机内涵的概括及其讨论企业危机内涵总结:突发事件、威胁到企业的基本价值或高度优先目标、对业主与员工心里震撼大、危机资讯相对缺乏、必须存在时间压力明快智慧地处理、处理结果绝对影响影响企业的生存与发展等;突发事件的描述忽视事件背后经过渐变、量变到质变的危机因子发展及其扩散的过程;威胁企业基本价值或高度优先目标的描述将危机爆发等同危机因子,忽视危机孕育、形成与爆发的程度;危机具有时间压力的描述同样也忽视危机的不同程度;企业决策被迫性的描述同样也忽视危机的不同程度;5、企业的危机意识与危机管理5.3、企业危机的基本特征(1)企业危机的程度性:企业核心危机(CoreCrisis)与企业边陲危机(PherferialCrisis)(2)企业危机的破坏性:轻者伤害企业的公众形象,重者使企业破产倒闭;(3)企业危机的复杂性:产生企业危机的因素较多,任何一个因速都可能导致企业陷入经营困境;(4)企业危机的动态性:企业危机的每一阶段都会动态连锁反应;(5)企业危机的扩散性:企业危机的连锁扩散导致一个危机产生另一个危机;(6)企业危机的结构性:中小企业结构危机、大企业结构危机、传统产业结构转化危机等。5、企业的危机意识与危机管理5.4、企业危机的类型Mitroffamp&Maccwhinney:内在的人为危机与内在的非人为危机;外在的人为危机与外在的非人为危机;SimonBooth,1993:蔓延性危机、周期性危机、突发性危机;增永久二郎,2000:自然灾害导致的危机,国内外恐怖分子攻击导致的危机,国内外战争军事冲突导致的危机,企业员工与高级主管遭绑架的危机,其他有关人命财产环境遭受重大损失的危机;吴思华,1996:政治危机、法制危机、经济危机、天然危机、社会危机、5、企业的危机意识与危机管理5.5、什么是企业危机管理?(企业+危机+管理)邱毅,1999:企业为降低危机情景所带来的威胁所进行的长期规划与不断学习、反馈的动态调整过程,为使此过程高效率进行,危机管理小组编制非常必要;PhilipHenslowe,1999:任何可能发生危害组织紧急情况的处理能力;StevenFink,1986:对于企业前途转折点的危机,有计划地挪去风险与不确定性,使企业掌握自己前途的艺术;IanMitroff&ChristinPearson,1993:协助企业克服困难难以预料事件的心理障碍、让管理者面对最坏环境是能做最好的准备;龙则正雄:危机管理是确认、分析、评估、处理危机,视为危机管理的流程,同时在这一过程中必须保持有效性原则;总概括:有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前解决危机因子,在危机爆发后以最迅速、有效的办法使企业转危为安。5、企业的危机意识与危机管理5.6、企业痛苦指数模型(1)基本含义:企业经营领域受到外来威胁程度,即企业危机程度;(2)企业痛苦指数基础结构:市场需求萎缩、企业竞争力下降、企业的市场占有率较低;(3)企业痛苦指数整体结构:危机酝酿期第1级或指数1(上面三个痛苦指数任何一个出现黄灯)、危机酝酿期第2级或指数2(上面三个痛苦指数任何两个出现黄灯)、危机酝酿期第3级或指数3(上面三个痛苦指数任何三个出现黄灯)、危机爆发期第1级或指数4(企业痛苦指数任何一个出现红灯)、危机爆发期第2级或指数5(企业痛苦指数任何一个出现红灯并附带其他一个指数出现黄灯)、危机爆发期第3级或指数6(企业痛苦指数任何一个出现红灯附带其他两个指数出现黄灯)、危机爆发期第4级或指数7(企业痛苦指数任何两个出现红灯)、危机爆发期第5级或指数8(企业痛苦指数任何两个出现红灯并附带一个出现黄灯)、危机爆发第6期或指数9(三个痛苦指数均为红灯)。5、企业的危机意识与危机管理5.7、危机管理阶段与方法(1)JohnPenrose,2000:设计危机管理的组织结构、选择危机管理小组、针对各种可能出现的危机状况加以模拟训练、状况监控、起草紧急计划、实际危机管理的六阶段;(2)IanMitroff&ChristinePearson,1993:危机讯号侦测期、危机准备及预防期、危机损害抑制期、学习期;(3)PhilipHenslowe,1999:评估企业本身可能发生的危机、草拟危机应变计划、准备危机处理的相关措施、训练危机处理小组提高其快速反应能力、根据内外情况不断修正计划;5、企业的危机意识与危机管理5.8、危机管理应变计划(1)IanMitroff&ChristinePearson,1993:导致危机产生的连锁链接、构建早期预警系统及避免或抑制危机发生机制、找出可能产生危害企业的各种危机因素、找出可能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