郑州华润燃气有限公司11华润集团领导力素质模型郑州华润燃气有限公司22华润集团领导力素质模型图解“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部,分别代表企业内部硬性能力和软性能力,是企业生存及发展的根基;“赢得市场领先”置于图形顶部,是企业努力的方向,是企业的战略目标;“赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势”及“引领价值导向”的动力,而“创造组织优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先”源源不断地提供能量和支持。郑州华润燃气有限公司33华润集团领导力素质模型图解朝上的“↑”体现了积极向上、动态活力的精神内涵。三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观:尊重人的价值;开发人的潜能;升华人的心灵。一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力,同时也强调团队领导力、组织领导力。郑州华润燃气有限公司44华润集团领导力素质模型图解赢得价值领先:华润黄代表朝气、积极、领先,代表收获和成果。创造组织优势:蓝色代表规则和程序,组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制。引领价值导向:绿色代表生命和生机,价值导向是领导人的生命之本,是华润基业常青的根基。郑州华润燃气有限公司55第一类:赢得市场领先CompeteforMarketLeadership为客户创造价值(CreatingValueforCustomer)战略性思维(ThinkingStrategically)主动应变(ActingProactively)第二类:创造组织优势Re-generateOrganizationalAdvantage塑造组织能力(BuildingOrganizationCapability)领导团队(LeadingYourTeam)跨团队协作(CollaboratingacrossTeam)第三类:引领价值导向ChampionCorporateCredo正直坦诚(ActingwithIntegrity)追求卓越(DrivingforExcellence)华润集团领导力素质模型郑州华润燃气有限公司66定义:以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品和服务的改善和创新,为客户创造价值,赢得忠诚的客户。维度:对客户需求的满足程度注释:客户在这里指的是外部的客户层级四:引领需求,创新价值♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势,提前做出筹划,引领客户需求。♦与客户缔结利益共同体,与客户建立长期的双赢战略伙伴关系,共同应对未来挑战,携手客户获得长期成功。♦重塑产业价值链,为客户提供创新的增值服务。层级三:洞察潜在需求,超越客户期望♦基于对客户需求的深入研究,发现客户的潜在需求,通过额外的努力,完成对客户的服务,使客户感受到超出期望的服务质量。♦根据客户的需求,在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下,提供超值的解决方案、产品或服务。注释:潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。层级二:不断反思及改进对客户的服务♦主动反思产品和服务的问题,并提出改进措施。♦从客户提出的问题中,找出背后在制度和流程中的漏洞,通过制度和流程的改进,保障产品和服务的持续优化,根治问题。♦和客户保持密切联系,以主动沟通,倾听客户声音等方式,去总结及反思对客户服务的改进。层级一:提供满意的服务,响应客户的要求♦迅速响应,以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。♦当顾客提出问题时,以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。1、为客户创造价值(CreatingValueforCustomer)郑州华润燃气有限公司77定义:面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务的认识和判断,并最终做出有创意的战略性决策。维度:围绕思考的广度、深度层级四:洞察趋势,突破思维♦判断行业未来3-5年变化趋势,进行突破性思考,指出战略方向。♦颠覆性思考,创新商业模式,重新定义行业格局。层级三:全局思考,把握本质♦从全局的角度平衡各种因素的利弊,运用情景规划的方式思考不同战略的可行性,找出最佳战略。♦在多变情境中,迅速抓住业务成败的核心因素,进行灵活的战略调整。♦从多个维度进行思考,找到实现战略目标的杠杆解。层级二:深刻分析,发现规律♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。♦通过各种方式发现业务或行业规律。注释:这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点,如果是探讨现象的背后的深层原因,则属于本质的探讨。层级一:指出联系,分清主次♦基于数据信息分析,看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。♦基于战略目标进行优先级判断,分清主次。2、战略性思维(ThinkingStrategically)郑州华润燃气有限公司88定义:预见未来可能存在的挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题的解决。维度:预见未来的难度、解决问题的难度层级四:预见机遇或挑战,果断决策♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。♦主动跳出现有运作框架,预见未来机遇或挑战。♦充分调动、组合所有可利用资源,以把握机遇或降低风险。层级三:灵活应变,坚定不移地完成既定的目标♦运用多种可行性方案,争取整合各种资源,一计不成,再生一计,坚定持久地采取行动。♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件,灵活改变工作计划,并有效推进工作,坚持达成原定的目标。层级二:设定中长期行动目标,制定行动方案♦设定中长期目标,构思细化方案,考虑关键节点,并据此制定行动方案。♦建立长期的监控机制,以保障方案的有效执行。层级一:积极正向、直面问题♦主动思考每天日常工作中存在的问题,并采取相应的行动去解决。♦以正向的心态看待日常工作的困难,直面问题,不退缩,不逃避。3、主动应变(ActingProactively)郑州华润燃气有限公司99定义:根据企业整体战略、文化、价值观的要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制的竞争优势。维度:塑造手段的复杂性、与战略匹配程度层级四:传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势♦深刻意识到公司文化、价值观重要性,通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式,在组织内落实公司文化和价值观的要求。♦打破组织壁垒和层级,推动建立独特的组织文化,比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。层级三:聚焦战略目标,建立战略中心型组织♦以战略为中心,构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,保持业务战略与组织建设的一致性。♦深刻理解公司战略,时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。层级二:整体规划,系统地提升组织有效性♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制,如设定组织能力提升的目标,并定期持续评估和跟踪。层级一:以组织能力的视角看问题,局部改善调整♦当问题发生时,不仅仅只是解决具体问题,而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整,以避免问题再次发生。♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。4、塑造组织能力(BuildingOrganizationalCapability)郑州华润燃气有限公司1010定义:明确团队目标,建立规则和体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力,最终打造高绩效团队。维度:团队有效性的程度、团队领导的影响程度层级四:凝聚团队灵魂,打造高绩效团队♦通过身体力行的方式,或通过象征性的事件,塑造、落实团队文化和价值观。♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命,不断感召、激励团队,营造高绩效的工作氛围。♦采取多样的领导风格,针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求,灵活应对,打造高绩效的团队。层级三:优化团队运作机制,确保团队高效运作♦系统地评估、发现团队的薄弱之处,并采取措施加以改善,如优化团队配置等。♦优化团队运作机制,如建立奖惩规则、协作流程制度等,并有效落实。♦规划团队人才发展培养计划,建立人才梯队。层级二:促进团队互动,创造学习氛围♦倡导团队合作,群策群力,鼓励团队积极互动。♦分享经验,辅导队员间的合作,化解团队合作冲突。♦为团队学习提供资源,创造有利的学习环境与氛围。层级一:明确工作标准,时时监督反馈♦明确团队工作任务、目标及具体要求,并明确团队成员各自的任务及角色。♦合理进行授权,并对任务的执行过程进行检查,并给予反馈。♦坚持绩效标准,赏罚分明。5、领导团队(LeadingYourTeam)郑州华润燃气有限公司1111定义:尊重和认可跨团队的成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织的协同优势,提升核心竞争力。维度:协作的难度,协作所产生的效果注释:跨团队指的是跨部门、跨业务单元。层级四:建立持久合作机制,产生多元化协同效应♦通过不断协商,总结与反思等方式,创造多元化业务协作模式,建立持久的跨团队合作机制。♦坚持大华润视角,打破边界,产生多元化协同效应,形成集团核心竞争优势。层级三:不计局部得失,化解冲突♦在处理协作出问题或矛盾时,保持沉着冷静,平衡灵活性和原则性,时刻关注整个集团的长远利益,而不计较自身利益的损失。♦探求双赢方案,鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。层级二:相互支持,建立合作♦了解跨团队的资源分布情况,工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时,当其他团队需要支持时,亦提供帮助。♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。层级一:彼此尊重,相互学习♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景,认可他人的努力和成绩。♦愿意向其他团队的同事学习,认真地向他们征求意见和建议。♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践,以求共同提高。6、跨团队协作(CollaboratingacrossTeam)郑州华润燃气有限公司1212定义:做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。维度:行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四:不畏权威,犯颜直谏♦为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力,仍勇于提出和坚持个人的不同意见。♦当上级的言行失当,可能危害组织的利益或违背组织的原则时,敢于直谏。层级三:直面冲突,坚持原则♦面临冲突和分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公正地做出决策。♦面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。层级二:处事公正,诚实可信♦待人处事公平公正。♦言行一致,遵守对他人的承诺。层级一:遵守规则,坦率真诚♦遵循组织规则,做事规范。♦坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点和评价。7、正直坦诚(ActingwithIntegrity)郑州华润燃气有限公司1313定义:勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去的成绩,积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度:所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四:挑战不可能的任务,颠覆性超越自我♦即使在看似不可能达成的情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍勇于承担风险,同时积极投入必要的精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全力行动,以求最大可能地达成所追求的目标。♦不迷信权威,不受制于自己已经取得的成就,勇于颠覆性突破及超越自我。层级三:迎难而上,主动设定或承担挑战性目标♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。♦勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定的挑战性目标,为其他团队成员起模范带头作用。注释:挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。层级二:不满足于现状,持续改进以提高效率♦不满足现状,主动思考工作中仍能提高的地方,并积极采取行动,付诸实践。♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进,有效提高工作效率和质量,超越预期的业绩目标。层级一:乐业敬业,坚持高质量完成工作♦乐于接受工作安排或任务,愿意付出额外时间完成工作内容。♦对于常规的事务性工作,不厌其烦,高标准、高质量完成。8、追求