供应商关系管理与选择评估

供应商关系管理与选择评估供应商是资源好供应商是筛选出来的高效供应商是管理出来的内部环境：•企业发展阶段•企业文化•企业核心竞争力•企划管理方式•企业组织架构•企业技术特性•企业市场情况•企业决策制度•现有企业存在的问题企业的内外环境分析外部环境：•有关政策•传统文化•技术更新•经济全球化•市场开放度•产业竞争程度•潜在供应商状况1.企业管理的四个阶段——GONG理论2.企业战略与供应商选择战略橄榄型---生产显得尤为重要哑铃型---采购显得尤为重要研发销售采购战略采购战略从筹建工厂时就已经开始生产人力资源2019/8/263.企业战略与供应商选择战略——CPK集团案例产品开发战略财务运营战略市场战略销售战略采购战略企业文化人力资源战略采购战略6开发期导入期成长期成熟期衰退期4.产品的不同寿命周期的采购策略--产品ABC分类的方法--产品ABC分类法在控制采购成本中的应用产品年量单价采购额占总额比15,0001.57,5002.9%21,500812,0004.7%310,00010.5105,00041.2%46,000212,0004.7%57,5000.53,7501.5%66,00013.681,60032.0%75,0000.753,7501.5%84,5001.255,6252.2%97,0002.517,5006.9%103,00026,0002.4%254,725100.0%5.产品ABC分类分析6.供应商的客户策略采购频度战略客户发展客户维持型客户过路型客户7.波特五力模型8.西门子供应商管理l供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估-西门子统一的评估标准以及供应商分级-在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展l供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）l确定询价的报表和-结构-材料-范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他)l风险评估(评分)l风险分析-政治上-货币上-地理上l必要时采取下列措施(供货商的拜访,...)部门后续措施l供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择l向从供应商分析中挑选出来者询价l询价的进行l日程监督l回复问题的解释l费用位置的评估与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围)l有潜力的供货商排名l风险平衡之后的供货商排名l将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理供应商的选择–步骤l供应商的询价13Ⅱ.如何寻找潜在的供应商1.寻找供应商的18个渠道(1)TheWorldWideWeb()万维网（）(2)radioadvertising电台广告(3)televisionadvertising电视广告(4)hardcopyoronlinesupplierdirectories(suchas“ThomasRegister”)硬拷贝或供应商在线名录（如“托马斯登记簿”）(5)trademagazines贸易杂志(6)tradeshows贸易展览(7)foreignconsulates外国领事馆(8)postoffice邮局(9)tradeassociations贸易协会(10)athleticclubbulletinboards运动俱乐部的公告牌(11)presentsuppliers现有的供应商(12)otherpurchasingprofessionals其他采购专家(13)engineersandtechnicalpersonnelwithintheorganization组织内的工程师和技术人员(14)financialdirectories金融名录(15)“yellowpages”/telephonedirectories“黄页”/电话目录(16)walk-insalespeople临时到访的销售人员(17)professionalassociations专业协会(18)receptionists接待人员2.反向营销(ReverseMarketing)与电子采购案例1.Motorola在线竟价(Ecantata国际网络公司上海办与Motorola上海寻呼产品有限公司在线逆向竟价节约费用30%,节约时间80%2.惠普电子化采购原来各自为政,后来采购流程创新/采购策略创新/采购系统创新中国惠普采购金额30亿美金物料成本降低10%(降低采购成本)库存周转11到24次物料(降低库存成本)采购周期减少了一半(提高采购效率)电子商务EC与电子运营E-Ops福特建立了汽车交易网（AutoXchange）在甲骨文（Oracle）帮助下，向供应商和合作伙伴开放，让他们在平台上买卖汽车零部件。通用汽车市场（GMMarketSite）与CommerceOne合作开发供应商、经销商和合作伙伴完成交易。GM采购平台Howtobecome。。。。SONY采购招商会3.供应商选择与其它部门的关系•男怕入错行•女怕嫁错郎•采购最怕•——？——4.大供应商VS小供应商老供应商VS新供应商制造商VS分销商5.国内供应商VS国际供应商本地化供应商VS全国供应商—全球化及全球价值链—LCC一些日本公司研发：工作网络化，拥有美洲和亚洲的科学家设计：孟买工资较低的工程师完成，而后转到新加坡生产：台湾，然后运到天津组装和检测销售：最终产品则在欧洲和北美销售案例Example:ASIMCamshaftsProcessHistoricalNewParadigmAdvantageDesignRawMaterialCastingForgingBarStockAssembledCamRoughMachiningFinishedMachiningTestInspectionShippingService24HourCoverageLowerCostLowerLabor&EquipmentCostCriticaltoQualityCustomerSafetyUSUSUSUSUSUS/ChinaChinaChinaUS—USChina--ChinaUS—USChina-China6.供应来源唯一来源(Solesourcing)单一来源(Singlesourcing)多个来源(Multiplesourcing)6.供应来源•单一来源(Singlesourcing)1.基于过去成功经验与某个供应商签订长期合同2.供应商是某关键部件或工序的唯一所有者，唯一可能来源3.供应商质量服务等非常出色，无需考虑其它4.订单太小5.集中购买可获得折扣或优惠6.供应商会更积极主动7.涉及模具等，备货过程长或备货昂贵8.容易安排交付9.使用准时化生产、无库存购买、系统合同或EDI时10.高效供应商关系需要可观资源和时间，因此数量越少越好11.单一供应源是建立合作关系的前提6.供应来源•多个来源(Multiplesourcing)1.传统习惯2.造成竞争态势3.避免意外，确保供应4.采购方具体协调管理多供应源能力5.避免供应商依赖采购商6.充分利用供应商未用生产能力，以获得更大柔性7.为供应商安排备份计划8.战略原因，如军事、保证供应等需要多供应源9.政策要求使用多供应源、小供应源或少供应源。如果小或单一风险很高，多就是必要的。10.没有足够能力满足采购方现有或未来需求11.潜在新供应商在进行订货测试，需保证现供应源供货257.供应商资格审查资格预审和资格后审•资格预审：指招标人出售招标文件或者发出投标邀请书前对潜在投标人进行的资格审查适用于潜在投标人较多或者大型、技术复杂货物的公开招标或需要公开选择潜在投标人的邀请招标•资格后审：指在开标后对投标人进行的资格审查资格后审一般在评标过程中的初步评审开始时进行7.资格审查内容1、企业简介2、营业执照3、税务登记证4、企业法人代码证5、行业资质6、社会中介出具的验资或审计报告8.供应商评审•SBI（SupplierBasicInformation)供应商基本信息表：接触过的供应商可以要求供应商填基本信息调查表，把供应商的基本收集到•SSS(SupplierSelfSurvey)供应商自我评估：为了节省时间，一定要求供应商先进行自我评审把你的要求全部写进评审表格中Ⅲ.供应商体系评审SEM291.评审因素的设定•◆综合管理能力——组织机构/经营计划/人力资源/企业文化/道德•◆质量体系——何种体系/运行情况•◆生产能力——设备/稼动率/班次•◆技术开发能力——开发人员/开发速度/技术服务/研发投入•◆成本控制能力——降低成本计划/KPI管理•◆财务能力——财务稳定性/融资能力•◆沟通交流能力——语言/信息技术手段/•◆客户反应——交付质量/及时性/改进手段与计划/客户满意度•。。。。。。。。2.权重的设定•◆主项目权重•◆子项目权重•◆主观标准量化因素主要指标评分标准得分评分人全球供应商3洲际供应商2国内供应商1本地有限供应的供应商0总分1.2全球能力1.公司概况2.权重的设定3.评审小组的设定•跨功能小组-SQA（供应商质量工程师）-采购员-物流-售后服务-产品开发4.评审SEM（案例）5.供应商管理能力的评审6.供应商技术能力的评审7.供应商质量能力的评审服务质量交付质量体系质量（体系保证能力）8.评审结果的处理——评级与通知Ⅳ.供应商财务评估及风险评估财务评估信用等级资本结构获利能力流动资本存货周转率流动比率投资收益率供应商评价和选择最关键因素：管理能力+财务状况NORTON公司资产负债表2003和2004年12月31日2004200320042003资产负债和股东权益流动资产：流动负债：现金$30，000$20,000应付帐款$39，000$40,000应收帐款20，00017,000应付票据，短期3，0002,000存货12，00010,000全部流动负债42，00042,000预付费用3，0002,000长期负债：全部流动资产65，00049,000应付票据，长期70，00078,000厂场设备：全部负债112，000120,000土地165，000123,000股东权益：建筑物和设备116，390128,000普通股，面值$127，40017,000全部厂场设备281，390251,000额外实缴资本158，100113,000全部资产$346，390$300,000全部实缴资本185，500130,000留存收益48，89050,000全部股东权益234，390180,000全部负债和股东权益$346，390$300,0001.三张表——资产负债表41NORTON公司资产损益表2003和2004年12月31日20042003净销售收入$494,000$450，000销售成本140,000127，000毛利354,000323，000经营费用270,000249，000净营业利润84,00074，000利息费用7,3008，000税前净利润76,70066，000减所得税（30%）23,01019，800净利润$53,690$46,2001.三张表—损益表（利润表）1.三张表——现金流量表2.偿债能力评估流动比率速动比率3.盈利能力评估投资回报率资产回报率利润率（销售回报率）4.流动能力评估应付账款周转率应收账款周转率库存周转率现金周转率5.邓白氏编码D&B,Dun&Bradstreet•在经济全球化的今天，邓氏编码（D-U-N-S®Number是DataUniversalNumberingSystem的缩写）已经成为记录全球企业的标准。它是一个独一无二的9位数字全球编码系统，可以帮助您识别和迅速定位全球1.4亿家企业的信息。•邓白氏注册是邓白氏在全球范围内推广的一种电子标识，它通过互联网链接到您在邓白氏全球企业数据库中的最新