47运营管理

运营管理宋克勤上海财经大学国际工商管理学院讲授的内容•运营的概念与类型•运营管理•流程方式及优化运营的基本概念•运营的内涵生产——运营production—operation运营是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。典型社会组织的输入、转换和输出社会组织主要输入转换主要输出工厂运输公司修理站医院大学咨询站原材料产地的物资损坏的机器病人高中毕业生情况、问题加工制造位移修理诊断与治疗教学咨询产品销地的物资修复的机器恢复健康的人高级专门人才建议、办法、方案运营的基本概念•两类运营的区别制造业和服务业的区别制造业服务业制造性生产和服务性运营的区别制造性生产服务性运营产品是有形的、耐久的产出可储存资本密集型顾客与生产系统不接触或少接触响应速度慢辐射范围广设施规模大绩效易测量产品是无形的、不耐久的产出不可储存劳动密集型顾客与生产系统接触度高响应速度快辐射范围小设施规模小绩效难测量运营的基本概念•运营系统的构成►运营系统的硬件要素►运营系统的软件要素►运营系统中两类要素的关系运营类型•制造性生产的类型流程型生产与加工装配型生产流程型加工装配型流程型生产与加工装配型生产的比较特征流程型生产加工装配型生产产品品种数产品差别营销特点资本/劳力/材料密集自动化程度设备布置的柔性生产能力对设备可靠性要求原材料品种数在制品库存副产品较少有较多标准产品依靠产品的价格与可获性资本密集较高较低可明确规定高较少较低较多较多有较多用户要求的产品依靠产品的特点劳力、材料密集较低较高模糊的较低较多较高较少运营类型•制造性生产的类型存货型生产与订货型生产按订单生产客户订单采购设计生产产品起点MTO运营类型•制造性生产的类型存货型生产与订货型生产按库存生产MTS起点客户采购设计生产产品订单库存预测需求运营类型•制造性生产的类型存货型生产与订货型生产按订单装配客户采购设计生产部件订单库存预测需求装配存货型生产与订货型生产的主要区别项目存货型生产订货型生产产品对产品的需求价格交货期设备人员标准产品可以预测事先确定不重要，由成品库随时供货多采用专用高效设备专业化人员按用户要求生产，无标准产品，大量的变型产品与新产品难以预测订货时确定很重要，订货时决定多采用通用设备多种操作技能人员运营管理•运营管理的基本问题成本交货期质量成本效果价值运营管理的基本问题始终是：提高质量降低成本保证交货提高质量•质量：符合性——适用性从消除不满意到追求满意从顾客满意到顾客忠诚提高质量•质量管理：工作质量——产品质量1、从重视结果——重视过程产品质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。2、从重视责任——重视原因3、质量管理的追求：第一次就做对4、实施6σ管理，追求零缺陷降低成本•降低成本的意义毛利＝销售收入—成本利润＋期间费用料、工、费管理销售财务费用费用费用降低成本•降低成本的途径降低物料消耗提高劳动生产率降低库存物料消耗控制•降低物料消耗的途径降低物料消耗的重点在设计阶段物料消耗的70%由设计阶段所决定提高产品的性价比加强技术改造，改进工艺提高管理水平，杜绝跑、冒、滴、漏提高劳动生产率•工作设计工作专业化：分工理论面临挑战工作扩大化：2个3×1，先乘后减工作丰富化：增加责任，自主管理提高劳动生产率•员工激励报酬激励晋升激励平级调动库存控制•库存的利弊分析利：防止供应中断保持生产连续弊：占用资金和空间掩盖管理上的问题•零库存管理保证交货产量柔性交货品种速度保证交货•保证交货的途径1.产品开发方式上采用并行工程2.在生产计划环节上采用MRP系统3.在生产组织上采用虚拟生产方式并行工程•顺序工程的流程反馈信息概念设计结构设计工艺设计装配设计检验设计需求分析产品并行工程•并行工程的流程概念设计结构设计工艺设计装配设计检验设计需求分析正式投入分析评估并行工程•并行工程与顺序工程的比较并行工程顺序工程产品质量•较好•在生产前即已注意到产品的制造问题•设计和制造之间沟通不足，致使产品质量无法达到最优生产成本•由于产品的易制造性提高，生产成本较低•设计成本较高，但可由较低生产成本和较短的投产周期的效益来弥补•新产品开发成本较低，但制造成本可能较高生产柔性•适于小批量、多品种生产•适于高新技术产业的产品•适于大批量、单一品种生产•适于低技术产品产品创新•较快速推出新产品，能从产品开发中学习及时修正的方法及创新意识，新产品投放市场快，竞争能力强•不易获得最新技术以及市场需求变化趋势，不利于产品创新并行工程•运用并行工程的意义：⑴改进设计质量(工程变更次数减少50%)⑵缩短开发周期(40～60%)⑶降低制造成本(30～40%)MRPⅡ•应用MRPⅡ的意义：快速响应，系统管理•基本MRP：作为一种库存计划方法的改进，即物料需求计划；•闭环MRP：作为一种生产计划与控制系统；•MRPⅡ：作为一种企业生产经营管理的计划系统；•ERP：作为一种供应链管理的计划支持系统。MRP逻辑流程图主生产计划MPS每一项加工件的建议计划•开始生产日期和完工日期•生产数量库存信息物料需求计划MRP物料清单BOM生产什么?•每一项采购件的建议计划•订货日期和到货日期•订货数量已有什么?需要什么?生产作业计划采购计划还缺什么?还缺什么?闭环MRP逻辑流程图主生产计划执行物料需求计划资源需求计划物料需求计划能力需求计划物料清单执行能力需求计划库存信息可行可行否是否是经营规划销售计划综合生产计划资源需求计划主生产计划粗能力计划车间作业采购作业成本会计业绩评价物料需求计划能力需求计划可行?可行?可行?工艺路线工作中心物料清单库存信息会计科目成本中心客户信息需求信息供应商信息资源清单应收账总账应付账决策层计划层执行控制层计划与控制系统基础数据财务系统虚拟生产(敏捷制造)•虚拟生产：哑铃型企业•敏捷制造：核心思想：用合作去竞争企业内部：急救室式的工作企业外部：战略联盟组织结构：虚拟组织技术支撑：网络与通讯系统优点：快速响应、风险小缺点：管理难度大流程方式及优化•大量生产方式及面临的挑战•流程优化方法•大规模定制大量生产方式及面临的挑战•大量生产方式的特点•大量生产方式的理论基础•大量生产方式面临的挑战大量生产方式的特点•产品标准化•专用的工装•劳动分工•流水线生产•科层式组织结构•集权化的管理模式大量生产方式的理论基础•分工优势论分工优势的来源：⑴提高了每个人的熟练程度；⑵节省了因变换工种而损失的时间；⑶发明了节省劳动力的机器，使每个人能做更多的工作。大量生产方式的理论基础•规模经济含义：单位产品成本随生产规模扩大而下降的性质。来源：⑴规模扩大，企业内部分工更细，工人熟练程度提高；⑵规模扩大，可采用高效率、大型化的专用设备；⑶规模扩大，可获得原材料采购、人才供给、银行借款等方面的便利条件。大量生产方式面临的挑战•标准化产品生产与顾客多样化需求相矛盾；•高度专业化的刚性化生产与快速的需求变动相矛盾；•生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾；•僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相矛盾；•大量生产方式无法解决质量、成本、交货期三者之间的矛盾。流程优化方法►废除废除一切对产品“增值”无效的环节►合并GTE公司原来的维修流程用户承修员线路检查员公司总机技术员调度员服务技术员(最后完成修理任务)保修通知检查、反馈汇总查索、分配GTE公司新的维修流程用户用户维护员服务技术员（检查线路、查找问题、进行修理）（进行特殊修理）保修如果无法马上解决，通知流程优化方法►分散►改变(1)改变活动间的顺序(2)改变活动间的逻辑关系班尼顿公司服装生产的传统流程图丝染色织布裁剪缝制销售商品策划时间冗长款式及颜色先染跟不上流行及库存增加的危险班尼顿公司服装生产的改进后流程图织布裁剪颜色策划布的染色缝制销售款式策划时间较短后染敏捷地对应流行流程优化方法►自动化采购部卖方验收部订购签约与发货验收财务会计部审核与付款订单货物货款发票验货单订单副本福特汽车公司传统的财务付款流程图采购部财务会计部供应商验收部订购签约与发货验收审核与付款数据库订单货物货款收货资料福特汽车公司再造后的财务付款流程图大规模定制•大规模定制的含义大规模定制＝大规模＋定制化个性化定制产品和服务的大规模生产个性化与标准化巧妙结合大规模定制•大规模定制的原理运用延迟策略将容易变的因素放在最接近顾客的环节去完成。大规模定制•大规模定制的优点以大规模生产的价格实现产品多样化甚至个性化。大规模定制的方法和途径•共享构件模块化大规模定制的方法和途径•互换构件模块化大规模定制的方法和途径•“量体裁衣”式模块化大规模定制的方法和途径•混合模块化大规模定制的方法和途径•总线模块化大规模定制的方法和途径•可组合模块化谢谢！