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1一、客观部分：（一）、选择部分1、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于(A)A.横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.混合一体化2、军事学中的战略是指（B）A．将军用兵的才能B．指导战争全局的谋略C．为实现整个军事行动目的而设定的相对应的正确目标。D．“兵不厌诈”的艺术3、迈克尔•波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是（A）、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和替代品A.潜在进入者B.追随者C.互补产品D.模仿者4、企业进行自我形势分析时，常用到SWOT模型，其中O是指（C）A.潜在的内部优势B.潜在的内部弱点C.潜在的外部机会D.潜在的外部威胁二、主观部分：（一）、名词解释1、经验曲线经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。2、公司治理结构公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员2权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。3、成本领先战略成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。4、核心能力核心能力：又称核心竞争力，就是能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力和资源。5、价值链企业的价值创造是通过一系列为基本活动和辅助活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。6、规模经济规模经济(economicsofscale)又称“规模利益”(scalemerit)，指随生产能力的扩大，使单位成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。7、核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。8、标杆学习是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。9、职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。10、混合并购指购并与被购并公司分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系时的并购方式。11、战略目标战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。12、差别化战略指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而3使企业建立起独特竞争优势的一种战略。13、后向一体化是指企业与用户企业之间的联合。14、多样化战略是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。15、战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络师联合体。16、外部诱因是指来自市场或政府等方面的吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。17、折中成本折中成本指两个或者两个以上的经营单位为了实现共同参与某项活动或共享资源而可能承受的损失，包括协调成本、妥协成本和无弹性成本。18、合并合并是指两个或者两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴有产权关系的转移，多个法人变成一个法人。19、纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。20、虚拟化经营虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。21、收购一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股份，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。22、国际化经营国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。23、转换成本指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次4性成本。24、工作外包企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。25、契约模式契约模式就是订单模式，也就是以求定产，以销售定生产。（二）、简答1、简述波特五力模型的构成要素潜在竞争对手进入的风险；产业内现有企业的竞争强度；购买者的议价能力；供应商议价能力；替代品的相似度。参见P542、简述企业使命重要性。★考核知识点:企业使命有关概念理解，参见P114-117参见P29-313、企业制定战略目标的作用？★考核知识点:战略目标的理解，参见P128-130参见p41-424、请简述狭义企业文化与广义企业文化的概念广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。★考核知识点:企业文化概念理解，参见P111-114参见p26-295、事业部结构的优点是什么？它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构有较高的稳定性，又有较高的适应性。采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，以实行长期为最大的任务，集中力量来研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。事业部的经营活动只要在不违背总目标、总方针、总计划的前提下完全由事业部自行处理，因而事业部成为日常经营活动决策中心，是完全自主的经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。这种结构还是培养管理人才的最好组织形式之一。分权化的事业部经理与一家5独立公司的高层所面对的问题几乎是一样的，他应考虑市场、人力、技术，考虑今天和明天。所不同的只是不必负责有关财务资源与供应。所以事业部制在培养和考验着明天的领导人才。此外事业部结构扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。★考核知识点:，事业部结构的基本内容参见ppt《战略1》p156、战略控制的基本原则有哪些战略控制的基本原则1．领导与战略相适应。组织的主要领导人必须负责研究、执行战略。2．组织与战略相适应。战略要有合适的组织结构相配。3．执行计划与战略相适应。战略必须有起作用的行动计划支持。4．资源分配与战略相适应。资源分配必须支持战略目标的实现。5．企业文化与战略相适应。企业文化，特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应。6．战略具有可行性。7．企业要有战略控制的预警系统。8．严格执行完整的奖惩制度。企业对成功的执行者必须给以奖励和报酬。★考核知识点:战略控制的基本原则，参见P314-316参加p281-2827、差别化战略的主要弱点是什么？1、企业形成产品产别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利；2、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色；3、竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。★考核知识点:差别战略理解与运用，参见P177-186参见p1538、企业采用成本领先战略的动因以及其存在的弱点？有如下四点动因：（1）形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术上尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业一般很难进入此行业。（2）增强企业讨价还价的能力。企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者讨价还价的能力，降低投入因素变化所产生的影响。6同时，企业成本低，可以提高自己对购买者讨价还价的能力，以对抗强有力的购买者。（3）降低替代品的威胁。企业的成本低，在有竞争者竞争时，仍可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有力的竞争地位。（4）保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的各种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。当然，成本领先战略也存在一些劣势：（1）由于采用成本领先战略的企业把力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能会发现，自己生产的产品价格低廉，但却不为顾客所欣赏和需要。这是采取成本领先战略企业的最危险之处。（2）行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。（3）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变成没有效用的资源。（4）受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本—价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。★考核知识点:对成本领先战略的理解，参见P167-176参见p137-1469、简述企业在价值活动中独特性的基本驱动因素包括哪些内容★考核知识点:企业在价值活动中的有关内容，参见P179-181参见p147-14810、企业实行多元化战略的内部原因？★考核知识点:多元化战略，参见P201-206参见p168-17011、多样化的范围经济性的利弊分析★考核知识点:多样化的范围经济性参见p173-177附2.2.11：（P211-P215页相关内容抄录）答：多样化的范围经济有利也有弊：7利：在相关多样化中，通过以核心能力为基础的资源和能力的共享与转化，可以在多点竞争中实现交叉补贴和优势的相关支持，从而加快新业务（新产品）进入市场的成长速度，节约促销费用，赢得战略商机。弊：不当的多样化行为会降低企业整体品牌或资源的形象，不利于企业资源的积累。同时，实现范围经济对管理者的素质提出较高要求，增加了管理的难度，这必然会带来新的管理成本，而且管理资源的扩散和共享也是有限的。12、企业并购会带来哪些收益？★考核知识点:对企业并购的理解参见p195-197附2.2.12：（P220-P226页相关内容抄录）（1）可以增加企业的市场实力（2）可以克服进入障碍（3）可以避免新产品开发的成本和风险，增加进入市场的速度（4）为企业提高多样化的一种有效方式（5）可以避免过度竞争13、企业国际化经营中选择契约模式存在哪些风险？★考核知识点:契约模式参见p253-254附2.2.13：（P290-P298页相关内容抄录）（1）对企业是否具备能够吸引潜在的海外用户的技术、商标或公司名称有要求（2）对目标市场的营销活动缺乏控制（3）虽然投资小，风险低但相应地收益也低于出口和直接投资（4）在第三国市场或许可人母国市场上，存在培养竞争对手的风险14、企业开展国际化经营时，来自东道国的约束包括哪些方面？★考核知识点:企业的国际化经营参见p246-248附2.2.14：（P278-P282页相关内容抄录）（1）东道国可能要求当地居民或企业来控制主要的经营活动（2）东道国通常要求他们自己的公民担任一定的管理和技术职位（3）东道国通常要求外国的跨国公司对本国受雇人员进行某些正式的培训等15、多样化战略的范围经济效应体现在那些方面？★考核知识点:多样化战略的范围经济效应参见p172-173附2.2.15：（P210-P214页相关内容抄录）8基于有形资源的范围经济性企业的相关多样化通常可以产生过基于有形资源的范围经济性，即当有形资源横跨几项产品或业务时，就可以共同享有这些资源。（2）基于无形资源的范围经济性企业可以通过多样化利用一些无形资源获得范围经济，这些无形资源包括商标、企业商誉和管理技能、技术知识与诀窍等。16、满足有效并购的条件有哪些？★考核知识点:对并购的理解参见p199-201附2.2.16：（P225-P261页相关内容抄录）（1）资源与能力互补（2）缜密选择目标企业和进行细致谈判（3）较充足的资金准备（4）加大创新和研发投入（5）友好收购（6）保持灵活