勤上光电《研发项目管理》讲义1D(学员版)-周水根老师-1页1张胶片

讲师：周水根2015-07-29中国●东莞国家高级企业培训师【团队建设】【项目与流程管理】【职业素养】领域实战资深讲师【职业经历】周水根老师曾服务于三星、华为等知名企业，历任PE工程师、研发工程师\经理、中试部经理、项目经理、产品标准化和流程管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、产品线总监等职；拥有超过15年产品与研发管理从业经验；周水根老师曾主导过多家企业管理变革与流程体系建设项目，具有丰富的研发、中试等团队管理、激励、培养经验；【专业领域】研发团队与沟通管理、项目管理、业务流程管理、研发绩效管理研发人员职业素养、IPD流程与管理【培训特色】周水根老师培训特色：对培训需求理解到位，案例丰富、重点突出、深入浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强。资深顾问、高级讲师流程管理与项目管理专家研发人力资源管理专家产品与研发管理专家浙江省企业技术创新协会特聘顾问科技部科技成果转化协作工作委员会特聘顾问中国高科技产业化研究会特聘顾问PDMA（美国产品开发与管理协会）会员江苏省科技厅科技生产力促进协会特聘讲师富士康集团IE学员常年外聘讲师（流程管理，绩效管理，项目管理）广州地铁培训学院特聘高级顾问2项目管理体系综述项目启动项目团队组建项目计划制定项目计划控制及收尾项目评审管理项目风险管理3项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时性工作例如：开发一款LED显示屏实施PLM系统“研发核心竞争力提升”项目举行一场结婚典礼……45沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：6STQC需求投资者范围、时间、质量和成本具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。7启动计划控制实施收尾8满足或超过项目干系人的需求和期望项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理风险管理采购管理项目综合管理干系人管理外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺内部问题项目本身的需求、范围不确定技术导向的项目经理团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑跨部门沟通协调困难组织及人员目标的不同…9流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：研发流程保证“正确地做事情”项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础有效的流程可以降低对“单兵作战能力”的依赖1011TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审12PocketCard13将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，防止低水平的重复14将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，防止低水平的重复15将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，防止低水平的重复集成产品开发ISO90011集成产品开发，它是一套包含产品开发的思想、模式、工具的系统工程，其核心集中在三个重组：一是市场管理，包括优化投资和市场的创新；二是流程重组，包括跨部门协作和开发流程结构化，三是产品重组，包括异步开发和CBB重用，从而达成快速开发的目的，IPD的输出是制造过程的输入。质量管理体系ISO9001的特点;只是指出了企业要想建立其“能够持续改进，并不断满足市场和顾客需求的质量管理体系”所需达到的“要求”。没有提供具体方法2着眼于产品开发获得市场成功强调的是过程方法，大家应该对其加以正确理解3关注的是将影响产品成功的关键要素（如结构化流程、产品决策评审、产品开发团队等）有机地整合起来，形成集成的产品开发模式，推动产品的成功关注的则是企业的持续改进，以及不断满足顾客需求的能力4为企业的一系列管理活动提供了具体的方法为企业的管理体系提供了“要求”，即：最低标准。5IPD的关键要素包括：1、跨部门团队；2、结构化的流程（分为6个阶段及4个主要决策评审点），6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果；3、一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等；4、IPD工具；5、评估：包括团队和个人绩效评估两个方面。TS通过三大过程的梳理五大工具（APQP/SPC/MSA/FMEA/PPAP）的应用，以“过程指标”为监控手段来完成对过程的管理分析与改善，从而提升企业的自我成长自我完善的能力，并能够持续改善。16明确项目目标组建项目组制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络17项目的目标、范围不明确项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目控制不力，进度跟踪不及时跨部门协作不得力资源配备、供给不及时缺少经验教训的积累和共享18研发项目成功的标准是什么？研发项目管理成功的标准是什么？影响研发项目成功的关键因素有哪些？19项目与项目管理概述项目启动项目团队组建项目计划制定项目计划控制及收尾项目评审管理项目风险管理20启动前的准备制定任务书（明确项目目标和项目范围）-组建项目团队（团队培训）准备项目环境（CHKLIST）开工（KickOff）开工会议程21启动前的准备制定任务书（明确项目目标和项目范围）-组建项目团队（团队培训）准备项目环境（CHKLIST）开工（KickOff）开工会议程22任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队23项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动—【PMBOK®术语】项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。确定项目的范围对应的产品开发流程活动制定项目任务书（Charter)项目任务书（Charter)项目启动总体计划阶段业务计划(BusinessPlan)立项阶段业务计划与合同(BusinessPlanandContract)24勾勒一个项目最终交付的概要文档：该产品的目的是什么，有哪些功能？客户群是什么？竞争对手是谁，他们的产品怎样？在它的产品家族中定位何处？产品成本和销售目标是多少？PDT成员有哪些？关键控制点时间定义？……25Specific(明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性-时刻以成果为本）Time-Bound(可跟踪性-有时间限制）2627项目与项目管理概述项目启动项目团队建设项目计划制定项目计划控制及收尾项目质量管理项目风险管理28组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职关链-矩阵组织结构分享29FPLMKTPLPPLIPLTSPLRDPL服务技术支持软件硬件结构SE定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划器件优选采购供应商管理试制工艺生产测试平面成本核算培训TELPDTPOP产品测试产品认证生产计划PQA质量策划质量控制流程引导3031项目管理（含团队合作）35%沟通及处理冲突15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%财务研发测试制造采购销售市场客服产品决策委员会（PAC）PDT3PDT1PDT2质量32单项目项目管理多项目项目管理项目管理体系建设项目组织建设项目计划制定项目成本管理项目质量管理项目排序管理项目资源管理项目绩效管理流程活动梳理流程优化建议项目管理规定经验数据积累项目管理信息化项目管理项目计划评审项目监控测评注意：单项目管理的责任主体是项目经理，而不是计划经理；计划制定与监控不要脱离，不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面33项目管理体系综述项目启动团队组建项目计划制定项目计划控制及收尾项目质量管理项目风险管理34不重视计划，为做计划而做计划项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴项目计划没有分层分级，不具可操作性35工作任务分解不全面，受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵36活动排序范围计划活动定义活动工期估算进度计划制定范围定义资源计划成本估算项目计划制定和控制风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理质量管理计划质量管理成本预算资料来源：项目管理知识体系指南3738•产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改；•在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;•在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。WBS的类型：按交付成果分解（产品导向型WBS）按项目活动分解（活动导向型WBS）39当只需要列出活动清单，则可采用头脑风暴法－－未考虑活动间的依赖关系当一个项目团队具有所依据的产品开发流程时按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解；进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；当一个项目团队有现成的规范的“WBS模板”或其他类似项目的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。40410级1级2级3级大型项目项目活动任务工作包4级4242某项目1000子项目11100子项目21200活动11110活动21120活动31130活动41140活动51150任务11131任务21132任务311330级1级2级3级最底层工作包可分配给个人最底层工作包的历时估计不