论炼化工程PMC项目管理概述

城市建设2010年总第66期CONSTRUCTION论炼化工程PMC项目管理概述周金生吉林梦溪工程管理有限公司132021摘要：积极推行工程项目管理承包（PMC），是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨的必然要求。由于项目管理承包（PMC）在我国尚处起步阶段，实践过程中难免出现种种问题，如何解决这些问题，本文主要探讨了炼化工程PMC项目管理的一般概述问题。关键词：炼化工程；PMC；项目管理1、概述项目管理pmc即项目管理PMC(ProjectManagementConsultant)，作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。近年来，石油化工行业工程建设项目进入又一高峰阶段，其中特大型项目不乏其例，相继完成的世界级规模的石油化工装置。例如：我公司承担的四川80万吨／年乙烯工程、长江炼油项目。以及上海赛科90万吨／年乙烯工程、南海石化80万吨／年乙烯工程，正在建设中的项目有海南1000万吨／年大炼油工程等。本文就石油炼化工程项目上的PMC管理作一综述介绍，探讨一下PMC模式在国内项目上的应用实践。2、PMC项目管理2、1概念界定PMC作为一种新型的工程项目管理模式，近20多年来通过不断发展和完善，已经成为一种深受业主欢迎、特别适用于大型工程建设项目管理的模式之一，近几年在国内许多项目上均有不同程度的应用和推广。根据PMC承担工作范围的大小，目前PMC大体可分为三种类型：(1)PMC代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC(E指设计，P采购，C施工)工作。这种方式下，PMC既作为管理承包商，同时还履行了部分EPC项目中的设计-采购(EP)+施工管理的职责。这种方式对PMC承包商来说，风险高，相应得利润回报也高。(2)PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种PMC模式相应得风险和回报都较上一类低。(3)PMC承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完成的工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也较低。2、2PMC的组织设计与职能管理内容炼化工程开始前，设立项目董事会、项目职能组和项目管理组三个层面实施对项目的管理，PMC的组织模式是采用典型的矩阵式管理机构模式，横向为各职能组，纵向为各项目组，职能组和项目组同在PMC项目主任的领导下，职能部门的主要任务是给项目组提供技术和程序支持，各项目组在项目经理的领导下开展工作。组织设计应分考虑目标原则、精干高效原则、系统原则、适合原则、管理跨度与层次合适原则和分工原则。在炼化工程上，PMC将项目划分成两个阶段，不同阶段定义了不同的工作内容。主要包括：定义阶段PMC的工作范围，执行阶段PMC的工作范围。在炼化工程项目中，PMC有效的职能管理内容一般包括：项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目招投标管理、项目风险管理、项目设计管理、项目物资采购管理、项目信息管理、项目HSE管理、项目融资管理。3、炼化工程中PMC模式的优点大型石化项目的实施是一个复杂的系统工程，其技术难度、流程复杂、标准严格、界面众多、协调量大等特性，决定了其对项目管理的高标准、严要求及抗风险能力的要求，这些要求是一般临时性组织无法做到的。作为专业从事项目管理的PMC承包商恰好具备这方面的有利条件，因此这种项目管理模式的应用就有其得天独厚的优势，如：（1）有利于帮助业主节约项目投资。（2）为业主在项目融资、出口信贷等方面提供了全面的支持。（3）有效地弥补业主了在项目管理上知识与经验的不足。（4）能实现工厂在整个生命周期里获得最佳的经济效益。（5）能有效地降低风险。（6）能有效地提高整个项目的管理水平。4、炼化工程中PMC项目管理应注意的要点在炼化工程中，运行PMC项目管理模式，有很多值得借鉴国外经验和手段来完善，包括：（1）管理深入到项目最低层，每个细节有详细规章可循。（2）管理层抓合同执行策略，抓项目执行力(大量数据，检测，风险揭示等)。（3）当高素质或有经验的人才缺乏时，应强调在管理上下功夫，分工十分明确，责任清楚。（4）在员工职责较为分散的情况下，各级管理层的协调作用显得非常突出，10-20％的精英管理着80％的员工。（5）优秀管理者和专业人员是学习型的，知识的自我更新通过团队的运作来实现。（6）多渠道引入人才，高价或市场价引入质优或符合项目条件的人才，用项目吸引人才，用人才推动项目。（7）不提倡“一专多能”，而是单点责任，做好分内之事，员工专注自己的分内之事。（8）制订公司本部外执行项目的适宜政策，确保项目的平稳运行。（9）不断积累和完善项目基础数据库，做任何工作都随时可以提供充分的数据分析支持。（10）完整而系统的项目执行程序文件，一切工作均按程序规定执行，有条不紊。5、石化行业推行PMC模式的几点体会（1）政策鼓励和扶植，营造一个良好的PMC环境氛围。随着国内三大石化合资项目的建成，石化工程建设领域正发生新的变化：国内业主对项目实施招标的理念进一步深化；国外先进的项目管理模式正逐步为越来越多的业主接受：大批熟习国际工程管理和运作经验的国内人才在成长；国外承包商逐步与国内市场接轨……等等，一个实施PMC项目管理模式的氛围正在逐步形成。因此，在政府的鼓励及相应政策的支持下，PMC项目管理模式必将很快得到推广并极大地推动和提高我国工程建设项目管理的水平。（2）充分借鉴国外先进的PMC管理经验，加快自身水平的提高。国外PMC公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、风险管理、项目程序文件等方面有很多先进成熟的经验，国内工程管理178城市建设2010年总第66期CONSTRUCTION建筑工程造价管理控制的途径曹桂香江苏建威工程咨询有限公司210000摘要：近年来，国际上发达国家对工程投资的要求是事前预控、事中控制。而我国传统的做法在客观上造成轻决策、重实施，轻经济、重技术，先建设、后算帐的后果。由于工程技术人员的技术经济观念和造价控制意识淡薄，使得造价管理人员的素质难于提高。工程造价的控制目标长期还难以很好实现。关键词：建筑工程；造价管；控制1、工程造价的概念界定工程造价，目前在对工程造价的理解上不尽相同，大体上有两种：一是从投资方和项目法人投资管理的角度出发来看，工程造价是指建设项目经过分析决策、设计施工到竣工验收、交付使用的各个阶段，完成建筑工程、安装工程、设备工器具购置及其他相应的建筑工作，最后形成固定资产所需费用的总和，包括建筑工程费、安装工程费、设备费以及其他的相关费用，这实质上是指建设项目的建设成本，也就是对建设项目的资金投入，也叫建设成本造价或者工程全费用造价。二是指建筑工程的承发包价格。它是通过承发包市场，由需求主体投资者和供给主体建筑商共同认可的价格。发包的内容有建筑、有安装，也有的是包括建筑安装在内的、范围更广的“交钥匙”工程，但主要是指施工的承发包价格。第二种工程造价与建筑施工企业密切相关。2、对工程造价进行预控的必要我国现行的工程造价管理制度上，形成了比较完备的概预算定额管理体系。但随着社会主义市场经济的发展，这个体系的许多问题随之暴露出来。大致地说，概预算制度是以国家直接参与管理经济活动为前提的，企业并不是实际的经济实体。由于计划经济的特点，在当时的生产力条件下，其不可避免地会成为短缺经济。在商品极度短缺的条件下，只要有一定的投入，就会有一定的产出。在这样的大环境下，项目的规划论证及技术经济分析也就无从谈起。国家控制了构成工程造价主要因素的设备材料价格、人工工资和利税分配等。在这种相对稳定的经济环境里，概预算制度为核定工程造价、帮助政府进行投资计划方面发挥了重大作用。随着社会主义市场经济体制的建立，要求对项目造价进行预测和控制。另外，对工程项目进行造价管理控制的原因是出现的一些实际问题导致的，例如：（1）由于经营观念落后、组织体制的僵化，使得工程造价信息资源管理缺乏系统性；（2）采集技术落后，信息分类标准不统一，很难提高信息资源的内在质量和信息维护的更新速度，不能满足信息市场的需要，落后于信息化社会的要求；（3）由于资金短缺、人才匮乏,基础管理不强，企业管理信息化不能赶上时代步伐，而使工程造价工作量加大,工作目的盲目，成本增加；（4）造价工程师不能正常行使自己的权利；（5）缺乏工程造价全过程综合管理意识，设计阶段造价管理薄弱，变更引起的成本增大、损失大。3、工程造价管理的控制途径3、1增强全过程管理意识，加强设计阶段造价管理建设工程的造价管理工作贯穿于项目周期全过程，与建设工程的每一个阶段都紧密相联，从投资决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段进行投资控制。因此，为了使工程造价在各个阶段都能得到有效控制，确保工程项目总体目标的实现，在进行建筑工程造价控制和管理时，我们必须把建筑工程各阶段联系起来，并对此进行综合研究，建立起工程造价全过程综合管理的思路和体系。加强建设工程造价的全过程管理和控制，在投资决策阶段、设计阶段、建设项目承包阶段和建设实施阶段把建设工程造价的发生控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现,以求在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。另外，建设项目设计质量的好坏直接影响工程的建设质量、投资回报和工程效益，工程计价是以设计图纸为依据，工程设计对工程造价控制起关键作用。因此加强设计阶段的工程造价管理，将对降低工程造价起到更大的作用。应做到：（1）制定工程投资目标归划，为业主提供设计方案的技术经济比选服务，根据各设计方案进行造价估算，公司因充分学习、消化和接收，并根据国内实际情况尽快建立自身的体系，加快自身水平的提高。（3）国内工程公司应尽快培育融资能力，适应市场需要目前项目融资已经作为一种融资方式客观地存在，而且越来越被银行、信贷机构所接受。这些机构对项目融资都有比较复杂而严谨的操作规程，需要我们去认识和熟悉。进行PMC模式而没有项目融资、项目风险管理，那就不是完整意义上的PMC。这一点是本人在广西东北炼化基地；身临其境的一点体会。例如：资金打不到‘钢材厂家’的账号；钢筋未能按期运不到现场，自然会影响工期。（4）建立项目管理集成化。国内目前的工程公司不同程度上都存在业务分散而不系统的问题，未能将项目从建议书开始到最终建成各阶段的业务进行全面地集成化管理。因此，必须大力提倡和推进项目管理技术的研究、开发和推广应用，合理使用项目管理技术及应用工具，实现项目管理效益的最大化，这对提高项目管理公司核心竞争力具有十分重要的意义。（5）监理公司可参与PMC管理，不断拓展业务范围。炼化工程项目上PMC将质量管理和控制这部分职能可以考虑全部委托给有实力的监理公司，PMC作为业主代表只是对质量进行宏观管理和协调，进行程序性的审计及关键控制点的参与把关。因此，我们国内在推行PMC模式时可以考虑引进监理公司的参与，既利用PMC在设计、融资、风险管理、HSE、总体策划等项目统筹管理的特长，又能发挥监理公司熟悉国内标准规范、政府要求、法律法规、施工习惯及人工成本低等优势，相互补充，给业主提供一个更加优化和合理的项目管理服务。同时对监理公司不断提高管理水平及拓展业务范围也提供了更广阔的天地。参考文献1、郭志学。浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J]，科技信息（学术版），2007年第08期2、方东哲，郑舒予。浅论工程项目管理承包(PMC)及其应用[J]，建设监理，2009年第08期工程管理179论炼化工程PMC项目管理概述作者：周金生作者单位：吉林梦溪工程管理有限公司,132021刊名：城市建设英文刊名：CHENGSHIJIANSHEYUSH