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卓越绩效管理标准课程迎接挑战、追求卓越卓越绩效管理标准纲要第一讲：卓越绩效管理概述第二讲：领导与战略第三讲：顾客与市场第四讲：资源与过程管理第五讲：测量分析与改进第六讲：结果及评价标准卓越绩效管理概述一、卓越绩效管理模式的产生和意义1.世界著名质量奖2.卓越模式的四个特征3.我国全面质量奖的产生及目的世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）欧洲质量奖（1991年设立）日本戴明奖（1951年设立）美国波多里奇框架图组织概述：环境、关系和挑战2战略5以人为本3以顾客和市场为中心6过程管理1领导7经营结果4测量、分析与知识管理《卓越绩效评价准则》国家标准框架图过程：方法—展开—学习—整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.7经营结果400分4.5过程管理110分4.6测量、分析与改进100分4.3顾客与市场90分中国质量协会副会长兼秘书长马林TQC/CWQCISO9000管理体系整合与改进方法整合1961年1987年2000年后零缺陷理论1979年统计质量控制质量检验1900-1930年代1940年代1960年代至今六西格玛波多里奇质量奖模式卓越绩效管理模式之全面质量管理“一滩油”来历？理解卓越绩效模式之全面质量管理卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越理解卓越绩效模式之追求卓越社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？五大利益相关方理解卓越绩效模式利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢理解卓越绩效模式：非规定性、开放性的管理框架卓越绩效标准构成7个类目22个条目56个如何94个问题二、卓越绩效准则所体现的11个价值观1.远见卓识的领导2.顾客驱动的卓越3.培育学习型组织和个人4.尊重员工和合作伙伴5.快速反应和灵活性6.关注未来7.促进创新的管理8.基于事实的管理9.社会责任10.重视结果和创造价值11.系统的视野1、远见卓识的领导使命发展方向战略价值观愿景寻找商机？2、顾客驱动的卓越对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力！改革开放三十年服饰的演变顾客需求的变化3、培育学习型的组织和个人学习促进成长新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化！组织培训随着子公司经营规模的扩大；销售平台、人员数量、人员层次、市场细化、工作要求、多品牌建设处于阶段性的循序发展；在人员执行力与素质方面如何保持同步，“培训”成为很关键一环；前期九江子公司在人员培训方面缺乏常规性，自5月份开始坚持每月一场主题培训：一方面是对业务人员知识面、专业度、业务技巧、综合素质、工作心态与思路的逐步打造；另一方面通过培训来检查管理人员、业务人员的问题与缺陷。——摘自《九江东铪案例分享》4、尊重员工对员工的承诺；创造公平环境；认可优秀员工；提供发展机会；带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。——安德鲁·卡内基重视员工的管理——摘自《成功经理人》5、快速反应和灵活性时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进！“快鱼吃慢鱼，这是资本市场经常说到的一句话，也是华视传媒得以做大做强的有用法宝。”——李利民6、关注未来组织应当制定长期发展战略、分析、预测影响组织发展的因素！7、促进创新的管理创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革！一个卖牛肉干的亿万富翁创业的过程中涌现出许许多多的创新的案例，其中最经典的要数“R&V非竞争性战略联盟”。“联盟始于2005年9月，当时绿盛集团为了实现业绩持续高速成长而开的头脑风暴会议上，把‘绿盛牛肉干’和‘大唐风云’游戏这两个毫无相干的产业创新的结合在一起，产生了震惊中外的创新理论‘R&V非竞争性战略联盟’。R&V非竞争性战略联盟绿盛牛肉干+大唐风云绿盛集团董事长—林东创新营销模式1+1=118、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析！9、社会责任领导应对社会负有责任，尽好公民义务！社会责任VS企业领导70%利润10、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点！11、系统的观点系统的整体性、一致性、协调性过程：方法—展开—学习—整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.7经营结果400分4.5过程管理110分4.6测量、分析与改进100分4.3顾客与市场90分三、《卓越绩效评价准则》国家标准卓越绩效评价准则的7个类目国际标准的7个类目及22个条目7个类目及22个条目条款格式7个类目的组织竞争力木桶三、《卓越绩效评价准则》国家标准7类目4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7经营结果国家标准的7个类目及22个条目4.1领导（100）4.1.1组织的领导(60)4.1.2社会责任(40)4.2战略(80)4.2.1战略制定(40)4.2.2战略部署(40)4.3顾客与市场(90)4.3.1顾客和市场的了解(40)4.3.2顾客关系与顾客满意(50)4.4资源(120)4.4.1人力资源(40)4.4.2财务资源(10)4.4.3基础设施(20)4.4.4信息(20)4.4.5技术(20)4.4.6相关方关系4.5过程管理(110)4.5.1价值创造过程(70)4.5.2支持过程(40)4.6测量、分析和改进(100)4.6.1测量与分析(40)4.6.2信息和知识的管理(30)4.6.3改进(30)4.7经营结果(400)4.7.1顾客与市场的结果(120)4.7.2财务结果(80)4.7.3资源结果(80)4.7.4过程有效性结果(70)4.7.5组织的治理和社会责任结果(50)共计：1000分7个类目22条目的条款格式4.2.2战略部署组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测4.2.2.1战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：A、如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；B、如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；C、说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.2绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。详细要求表达为逐条的评价准则条目中包含的评价要点评分项基本要求表达为标题评分项序号评分项总体要求表达为主体描述卓越绩效管理模式图资源战略领导过程管理测量、分析与改进经营结果顾客与市场7个类目的组织竞争力木桶木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板；每一块木板都必须足够长。