1首都机场集团公司经营管理人员领导

培养全球领导者LieutenantColonelToddHenshaw(R),Ph.D.首都机场集团公司经营管理人员领导力建设专题培训全球领导力论坛北京参观少林寺学院教授，领袖和管理计划主任西点军校领袖发展体系设计与实施24年军队领导及指挥经验，6年教育专员工商管理硕士，商务学博士制定“艾森豪威尔领袖发展计划”(与哥伦比亚大学合作)退休，在哥伦比亚大学/沃顿商学院教学，为企业提供咨询–领袖发展系统和执行/实施个人背景宝钢华为中石油中国银行中国民生银行中国公安部广西和南京市上海市政府北京首创置业首都机场集团公司中国国际航空公司中国招商银行中国客户通用电气麦肯锡咨询公司世界经济论坛高露洁棕榄有限公司阿尔卡特朗讯三星集团波士吨科技费城保险公司纽约市教育局美国客户教育、培训和鼓舞学员，使每个毕业生成为以“职责、荣誉、国家”为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者，毕生为国家无私奉献BEKNOWDO美国陆军军官学校使命四年本科教育美国陆军赞助的奖学金4,000名学生毕业生作为陆军军官在部队义务服役五年主修课程：理论/军事/体育，着重进行道德-伦理培养前军校领导者发展体系提供通用框架和理念西点军校–概况美国陆军军官学校是美国首屈一指的大学录取入学率为10人中录取1人，即10%必须由国会任命潜力衡量:智商或理论领导力身体素质社交能力“自我选择”承诺的重要性录取为什么要制定体系？统一和协调文化相辅相成综合各类系统的一个体系–整合是至关重要的设计过程和重新设计假设各层级领导者的期望调查与访谈开发模型改变方针和文化“同舟共济”西点军校领导者发展体系对领导者的期望勇气决策能力诚信/可靠坚韧不拔理解士兵、换位思维专识/知识适应能力心理弹性介绍西点军校的培养目标…领导者的品格忠诚换位思维职责无私奉献诚信个人勇气勇气决策能力正直/可靠坚韧不拔的意志理解士兵、换位思维专识/知识适应性心理弹性决策战术专识情商战略思考团队建设能力价值观知道–做成为领导者的品格与价值观和能力挂钩的期望值通用电气领导者的基本品格价值观•外部关注•思维清晰•想象力•包容•专识•诚信能力解决问题能手…权衡取舍、足智多谋、富有创意、顺境和逆境时的领导者勇敢者…推回、冒险、勇敢激励者…为团队注入活力，充满热情学习者…惩前毖后管理矩阵…善于推销想法有效沟通…口头、书面、出席坚忍不拔…乐观、面对现实、尽职尽责+BSC能力波士顿科学公司行为推动价值的创建清楚市场、经济、客户和技术趋势。确定并将机会最大化，为BSC的客户、员工和股东创造价值。培养和利用各类人才。利用并奖励创新和勇于冒险的行为；鼓励组织内的创新、沟通和协作。例证行为和结果的可说明性设定高绩效期望，传达明确的和可衡量的目标。证明对深思熟虑的和及时的决策的偏重。要求自己和他人对承诺负责。通过定期的和建设性的建议来促进学习及提高他人的绩效。领导变革及管理复杂性鼓励其他人的参与和承诺来实现共同目标通过展示影响、领导和激励不同文化、业务和职能障碍及报告主体的团队的能力，来实现超出期望值的成果在不断变化的企业和全球环境下，保持个人和领导力的活力寻求不同观点(例如，文化、种族、性别、经验等)来改进决策的质量和实施在危机情况下，作出快速及专业的响应在关系复杂和多重任务的环境中进行有效的优先排序及工作分配维持质量文化和结果针对会影响产品质量或客户利益的问题，确定、分析根原因并及时采取措施证明对预防性和积极合规的偏重在个人和团队层级，符合所有必要培训的规定证明对监管部门、过程和要求的尊重是否支持过程和组织效率的持续改进从成功和失败中学习，以提高决策和行动的质量证明个人和专业能力诚信；使用BSC的行为规范和核心价值观来指导自己和他人的所有行为面对问题或顽固抵制时，保持看法、客观性和乐观态度证明真实性(兑现承诺)，保持重点及推动结果保持敏锐的理性、合理的判断和常识寻求并有效整合反馈意见显示对个人管理和发展以及与他人互动方面的健康的自我意识证明在面对常态的和不可预测的变化时的心理弹力你的战略优先事项是什么？基于此等事项的领导力的要求是什么？如何为你的组织定义有效的领导力？你认为他们应当具备哪些能力？你怎样培养领导者？抽时间创建你的列表领导者的期望–在你的组织内？发展经验准备就绪+反映=评估挑战支持+时间新的能力和知识领导者发展军校领导者发展模型4°3°2°1°FINAL目前/理想目前/理想目前/理想目前/理想Current/Ideal军事6.5/107.0/105/94.5/8.85.5/8.5智力5/85.5/8.26.0/8.16.2/86.5/8.2身体素质4.3/9.24.4/96.0/8.85.8/96.2/9人文精神4.2/9.05.0/8.75.5/8.56.2/8.46.4/8.8道德伦理5.4/9.55.6/8.86/8.56.2/8.66.5/8.8社交7/97/97.1/9.27.4/9.58/9.2战斗力6.3/86.5/7.96.6/87/87/8.5领导者品格5.8/86/9.06/8.56.5/86.8/8.2国家公仆6/87.5/8.57.7/9.07.8/9.27.8/9.2职业人士4.5/64.4/6.55/6.55/75.5/7.4领导者评估确定主要差距确定进展确定减少值最后结果注：根据调查结果，也可以是班级范围的评估领导力教育领导地位培训和评估行为榜样的鼓舞和典范树立创建一种文化以支持此等活动和行为我们怎样培养领导者？教育、培训和鼓励将西点军校的学习经验应用于企业语境成为“领导力引擎”，以培养领导和人员著称的公司创建及嵌入系统通过领导力形成差异化和竞争力应用于企业语境“管理水平是限制强生公司进一步发展的最大瓶颈，也是我们面临的最为严峻的商业问题。”强生公司前任首席执行官RalphLarsen“领导力是我们区分于其它企业的关键因素，是我们竞争的方式。”LockheedMartin针对企业领导层的一项长达10年的调查发现，至少有50%的领导者是不合格的。针对医院管理层的调查发现，管理者的不合格率高达60%。在一家大型航空机构中，不合格管理者的比例估计达50%。管理水平竞争优势还是发展瓶颈？从战略和你所需要的长期的领导者类型入手确定你需要的领导者的品格制定两个列表(期望)：能力和价值观你的“成为”是什么？你的“知道”是什么？你的“做”是什么？如何对领导者进行这些要素的培养？已落实哪些机制和活动来完成这项工作？如何将这些要素”嵌入“系统(推广、绩效评估、工作说明等)设计领导力发展体系组织战略目前组织能力领导力能力整合的领导者发展活动通往高绩效的路径定义必需的领导力能力，使公司可以在未来10-20年实现战略目标将领导力实践提升至适当的重视高度为年轻的人才提供行为标准和发展目标对领导力文化的发展进行推广提供方法，为计划分配资源提供绩效评估范围为什么要开发模型？阶段1–准备检查公司文档和(行业、运营实践、人力资源实践、策略)准备访谈问题和调查阶段2–数据收集访谈高层面向经理的专项小组调查高层经理和低层经理教学日四个阶段阶段3–数据分析和模型开发规范访谈和分析调查数据开发模型，为模型实施提供建议，集成于CAH实践和系统阶段4–结果和建议结果和模型概览教学日与人力资源人员共同实施四个阶段DataCollectionProcess文化策略目前的领导力期望和实践目前的人力资源和绩效衡量实践访谈高层调查高层和低层经理面向经理的专项小组审阅公司文档数据收集过程和目标三个层级的领导力能力和说明高层领导高级或中级主管或低层经理每个层级包括不同的能力，但是会有交迭(中层和高层管理者都包含战略性思考)每项能力将反映:能力的定义能力对领导者的重要性说明如何证明能力的说明针对专门层级的能力组成要素构成要素的行为潜力发展活动列表，可用来增加或发展能力建成的模型是怎样的？一线经理中层经理高层领导-战略性思考-远见-发展-决策-执行-建立关系-创新-适应性-推动结果各层级的能力什么是领导力能力？1–学习导向、适应性2–了解文化并利用差异3-心理弹性、乐观、充满活力4–诚实和诚信5–业务敏锐性、专项技能6–适应性/灵活性7–建立关系全球领导力能力课程设计发展领导者能力公司的培训应针对各层人员外部培训和企业内部计划领导力培养基地–克劳顿维尔应能适应战略改变必须包含高层领导力企业领导者发展教育跨职能小组职能改变全球责任，跨文化项目组从生产到员工，或从员工到生产任何需要新技能的事物，改变对组织的看法未来/风险没问题吗?谁在负责发展？挑战–评估–支持“经验”领导者发展任务分配嵌入机制注意力、衡量、控制对重要实践的回应行为榜样/教练奖励标准选择/录用标准强化机制组织设计/结构工作系统/程序物理布局故事、传说、神话正式声明发展领导力文化领导者发展体系的企业实例通用电气的领导力教育和发展我们是全球基础设施、金融及媒体公司，我们接受世界上最艰难的挑战。我们是通用电气基础设施金融媒体通用电气能源基础设施$39B/22%通用电气技术基础设施$46B/25%通用电气消费和工业基础设施$12B/7%NBC环球$17B/9%通用电气资本$67B/37%一致发展基础设施金融媒体2008收入/%总收入我们的战略放眼全球立足本地，拓展全球推动创新以技术和内容创新为先导建立关系在世界范围内发展客户和伙伴关系利用优势利用通用电气的规模、专业知识、经济实力和品牌影响理念培训体验学习评估价值观和领导力特点•领导层不断传达价值观•为价值观赋予”吸引力“–将价值观与人员的薪酬挂钩为挖掘高潜力而学习•基于小组的领导力发展•所有课程展示了各类业务、职能和统计数字•提供理论、概念和应用行动学习•在克劳顿维尔的全部核心课程中，MDC/BMC/EDC所占比例较大•BMC/EDC课程对由董事长批准的商业实例进行研究每年的人才评审(学期C)•根据价值观和成绩进行的个人绩效评估•健全的接班人计划过程通用电气的领导力发展……一个框架，许多备选方案我们的基本原则人员在高绩效的文化中培养全球领导者执行在有组织地发展、生产力和风险中推动卓越2008年，通用电气投入10亿美元用于员工学习高层领导教育领导力发展文化变革客户参与它的核心……通用电气价值观的试金石克劳顿维尔的使命创建、确立和转移组织学习，以加强通用电气在全球的发展和竞争力克劳顿维尔在今天的作用其他人员~163,000专业人员~120,000(LTB,PB,LPB)高级专业人员~33,000主管~4,300高级主管~465公司高管~190OCEO5~5,000高层领导~160,000专业人员公司员工总人数~320,000组织结构MDC经理发展课程BMC商务管理课程FoL通用电气领导力基础NMDC新经理发展课程AMC高级经理课程LDC领导力发展课程高层领导力基础领导力基本领导力课程LIG领导力、创新和发展+重复基于团队的发展改善沟通通用电气的演讲技能通用电气的影响力技能领导项目项目管理项目领导力通用电气的团队建设聘用人员培养基本的领导力技能有效的指导技能聘用合适的人员包含领导者研习班突破领导力PBEDC高管发展课程领导变革通用电气的引导技能通用电气的WorkOut™变革加速过程有创新地解决问题LPBSEB/VPEBSPB通用电气全球学习：克劳顿维尔领导力课程课程理念主动试验和解决问题全面而深入地探究通用电气学习领域开拓眼界•通用电气高级领导力•通用电气的企业倡议和战略•全球化/财务领导力发展•通用电气领导力•人际技能培养•建设一支高效团队•价值观和发展特点个人发展•职业思考和人脉网络经理人发展课程课程理念解决实际的通用电气问题了解新工具和新思维挑战在较少资源下的执行