班组长岗位认知

第一讲班组长岗位认知认识自己很重要一、企业生产基层管理的重要性•（一）中国企业的问题在哪里？对100多家不同类型企业绩效的调查，发现：•1、认识上的误区：绝大多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。•2、被培训遗忘的一族：99%以上的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。•3、能力的严重不足：绝大多数班组长是技术和业务上的精英、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源……同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况（二）基层管理与基础管理者的重要性一般企业看高层队伍，企业优秀看中层队伍，企业卓越看基层队伍！•当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。•是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击；员工一天都不会停止抱怨。•班组长、工段长、车间主任是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，现场干部的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。在组织中处于承上启下的关键作用，是现场一线生产的直接指挥者、辅导者和反馈者。他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视，因为：赢在中层，决战在基层。讨论•你想像中的班组长及其他生产基层管理人员是怎样的？•谈谈自己的未来的就业意向及职业规划？职业的选择是人生事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。职业选择职业生涯路线的选择我想往哪一路线发展？价值理想成就机会兴趣我可以往哪一路线发展？组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向生涯路线的确定综合分析我适合往哪一路线发展？职能技能情商学历性格职业目标的选择目标选择的基本步骤制定行动计划确定事业目标选择生涯路线确定职业岗位分析自我所处环境中的位置二、班组长的一天•（一）定义：班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。（二）班组长的任务•1、指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。•2、领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。•以上两项必须同时进行，连续不断地努力实现（三）班组长角色认知1、对企业来说班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。2、对主管人员来说班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。（三）班组长角色认知3、对作业员工来说•班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果企业利润配合上司指导下属班组长的角色企业利润配合上司指导下属班组长（四）班组长的一天上班至10：001.提早10分钟上班作为管理人员，每天必须提早10分钟上班，为马上要进行的早预留，充足的准备时间。有些需要提前预热的机器设备，也可以提早打开，为一上班就能进入正常生产做准备。2.晨会集合班组内所有人员，点名，互相问候。在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项。把工作拜托给大家。3.机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认为了早期发现机械设备、治工具的不符合，用作业动作状态检查表来确认问题点的有无。若有不符合的话根据其程序依赖修理，采取报告给上司等适当地处理。（四）班组长的一天上班至10：004.测定机器等精度确认对于本工序的测定机器，使用工具等进行精度确认的重要度，对应的结构。例如：作业者用转矩分析器检查之后是否在检查表上进行记入，要确认。5.现场巡视（1）作业的观察为了检查作业者是否按照标准作业时行作业，还有为了找出更好的作业方法而进行作业的观察。特别是新的作业设定之后和对应者，实习者等接受的时候作业内容是否适合作业者的水平，要看是否进行所决定的标准作业，然后进行作业指导。看作业者作业状态的时候，要对照标准作业书，至少在仔细地观察10次以上之后进行指导。（四）班组长的一天上班至10：00（2）安全作业状态的检查作业者是否在所决定的保护具装着，安全动作、工作环境状态（5S、照明、温度、通风、台面等）。（3）品质检查状态的确认作业者是否采取按照指示的品质检查方法。本工序的品质保证状况一天2次（上午1次，下午1次）下一个工程和本工序内确认。有时也听组员的报告。（4）零部件、材料的存量检查确认（四）班组长的一天10点至12点6.给上司报告生产状况等给上司正确地传达生产状况，提出自己的看法意见，请求必要的指示，上司不在时报告给代替人。7.后勤事务的处理8.把握某段时间的生产实绩1小时生产实绩记入在生产开动日报上，就能知道生产线全体的开动状态，慢的时候查明原因，采取必要的以策。9.出席联络会为了进行各种情报交换，出席联络会。对于调整事项等（人员、品质、组员展开的方法，组立方法等）交流各自的心得看法。（四）班组长的一天10点至12点10.对于指示事项的实施状况检查（1）对于临时作业工程试验、生产试验、设计变更的作业容易出现异常，这时组长和技术员应参与首件产品的确认。必须按照设计式样图、工程表、作业表检查；还要就是否按定量和日程共同进行的数量检查、在变更后的首件产品上挂标识牌，以引起相关人员注意以便其随机应变。（2）对于作业变更改善提案被采用及作业内容变更的时候是否按照变更的内容作业，要检查有什么不符合。前工序、本工序以及下工序上有什么问题发生，对是否要支援、确认半成品等进行指示。（3）要确认新的作业者是否按照作业指导作业。（4）生产进度的把握。（四）班组长的一天10点至12点11.作业员工是否按作业方法在生产线上作业。12.品质和异常的情报收集和反馈要留意上工序上是否有新人作业（作业不熟练者），或者本工序上从今天开始大量有新人进入，或者作业熟练者休息等，这些情报要提前联络检查员或下工序，对故障根据系列号码（实际的日程安排号码）确认生产状况，同时要确认不良和有问题的制品出货的地方，组长认为判断有困难的时候集合有关部门确认现物、现状（向上司、技术员等请求指示、呈报意见）。（四）班组长的一天13点至18点15.参加午休的活动发动组员积极地参加现场娱乐活动、午休学习会等。16.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合维修状况的检查。生产实绩达不到计划的时候，下午首先调查原因采取对策。不符合的机械、设备、治工具是否正确地维修。午休的时候是否传达给负责保养的作业者。17.作业训练状况的确认，作业训练的实施把握现场里必要的技术内容和各人的技能训练要求之后，制订训练计划，根据标准作业书实施作业训练。（四）班组长的一天13点至18点19.实施现场巡视与上午中的5相同，不过，对上午的要点有改变的必要，比如对于作业者的观察来说，下午和上午进行观察的作业者对象不同。20.把握某段时间的生产实绩与上午中的8一样21.对于揭示事项实施状况的检查与上午中的10一样22.作业与上午中的11一样23.品质和异常的情报收集和反馈与上午中的12一样（四）班组长的一天13点至18点24.异常发生的时候对策、处理安全——跟上司（安全专员）联络，接受指示。品质——首先指示本工序对策，防止向下工序流出不良品，就异常发生的事实迅速联络上司和检查部等。设备——联络保全部说明状况，耗时较长时报告上司采取适当的处置。停止时间中——时间可能长达20分钟以上时，组织员工学习、开会、或者对不良品返工处置等，短时间（20分钟以下）的停止时，指示组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。（四）班组长的一天13点至18点25.勤务关系的处理、检查确认出勤状况，批复相关申请；接受有关生产的联络事项。26.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告根据当是日的生产状况，确认实绩、整理数据，通知下一班开工时要进行的必要处置。作业日报上记入、确认，根据这个日报记录各种管理数据，把握现场的问题。生产实绩。品质情报统计，设备故障内容（开动率）、直接率、能率、复合能率、测定机器精度、开工、下班点检簿、不良统计，材料使用状况，保护工具，消耗品使用状况，作业员的勤怠、出勤率等。（四）班组长的一天13点至18点27.轮班传达事项的确认把轮班必要的情报记入在白班夜班联络本里。白班夜班联络本上记载以下的内容：生产方面生产量完成的正负数；作业设定内容。人事方面组员的异动、支援、临时员工的入厂接收等关联的情报。受训者和出差者等的确认等。品质方面下班之前总结品质不良发生时处置的情况，异常零件被纳入的情报，本工序上流出的不良品处置等。设备关系××机械的停止次数，对于××设备上的问题采取××对策。还是原因追究，对策方法或者确认等。其他安全装置的不符合，灾害的有无等。（四）班组长的一天13点至18点28.下班时的处置防护用具的收回、放置，工具的收拾、点检，现场清扫的确认。29.晚会明天的联络事项，安全的确认，明天休息者的确认等。班组长一周工作（组装部门）项目内容1.现场教育的实施各管理技术的学习会，新产品组装学习会，危险预知训练，设备导入学习会等现场上必要的训练计划实施。共同进行工作，技术指导2出席生产率提高会议出席之际进行资料的总结整理（提高开动率，降低原价状况）根据内容（例如，标准时间出的项目等）生产课的技术员参加。3提案审查B两班的回答加在一起确认（水平测量）时时看现场确认班组长一周工作（组装部门）4.周报做成整理必要的数据、研究5.试作展开说明会议根据场合包括现物确认6.出席突发的各种会议7与技术员检讨9员工的培养、指导品质、设备、工装夹具的问题点研究和现场对应的方法34三、班组长岗位要求充满活力5S习惯化遵守规则付诸行动我先打招呼不怕困难高目标改善浪费管理者的技能基本技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力返回管理层次与能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求OHT3-2（一）能力要求•1、专业能力：在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力2、目标管理能力•在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能力。PDCA问题解决的流程步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环3、问题解决能力•具有发现