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著名企业管理实战专家；著名企业管理变革专家；浙大轻纺经济中心总裁班特约讲师；时代光华管理学院讲师江苏紫琅学院教授中国企业管理协会会员聚成企业管理咨询公司首席顾问曾经主持过３0余家企业的管理升级和管理变革资深职业经理人曾受原中央政治局常委国务院副总理李岚清接见刘应民教授生产管理六大组合拳日计划与备料制刘应民教授品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…产品生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC控制源控制闸权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核工厂网状控制图工厂网状图说明工厂网状控制系统,颠覆了传统工厂模块化组织形式,注重工厂各部门间的关联和控制,消除了工厂各部门之间的各自为政、互不协调、随心所欲、自以为是、一盘散沙的局面，让工厂交期失控现象、品质失控现象、产能失控现象、人员失控现象、成本失控现象得到全面改善，工厂的控制力大幅度提升，业绩指标明显改善。六大组合拳的含义与内容1、日计划；2、备料制；3、生产协调会；4、稽核；5、考核；6、攻关。六大组合拳生管六大组合拳生产日计划备料制生产协调会稽核攻关考核生管六大组合拳计划链（日计划）生产日计划日计划下达目视管理理生产跟进异常快速处理现场PK样板部门打造工艺改善日计划形成流程解析客户订单交期要求订单交期分解主生产计划周帐面备料报欠日生产计划出货计划月物料排查周生产计划实物备料报欠调整前工序月计划调整前工序周计划调整前工序日计划日计划从计划的下达开始，是不是要求下达的？每天是在生产协调会或者是另外专门下达的方式和执行的要求，这个根据每个企业的不同可以做出调整。首先，日计划有没有按要求？每天或者在规定的时间内准时的下达。目视管理稽核中心就应该检查各车间或者其他部门是否在规定的时间内按照要求真实的填写看板。真实的填写，这是非常重要的，你可以一天去查他两次或者三次，去检查这个部门有没有按照要求，是不是真实的在填写，然后把这些信息向上反馈，以督促各车间的现场管理人员能及时的掌握信息、发现问题。频繁跟进有的人说这个频繁跟进不好去稽核，，我们当时有要求，在计划员那里做出一个计划跟进表，他跟进了以后要把跟进的结果填写在生产进度跟进表中。稽核员要做的工作就是去检查一下计划员是不是有把去现场跟进的结果记录在这个跟进表中，也许只要一两分钟就可以了，你督促他频繁的去现场跟进。异常处理出现异常时，是否按照异常作业规定快速进行处理现场PK现场PK和样板打造这两个我认为在稽核过程中应该作为重点。实际上样板打造也好，攻关（工艺改善）方案也好，他都类似于一个攻关PK和样板打造主要是为了这个方案的具体动作。这个动作在你方案中是一定有的。如果一个方案中没有动作，那么这个方案是失效的。有了动作，我们稽核就可以围绕着这个动作是不是按照要求在进行，进行反复的稽核。我认为日计划的稽核应该围绕着这七个点抓住不放那么我们整个日计划的达成或者日计划的运作就不仅仅是PMC或者是生产部的事情了，而是各个部门都应该参与其中。在稽核对于日计划我也有几个重点，1、就是计划的下达。2、计划的执行。3、计划达成与否的奖惩。日计划控制重点生管六大组合拳物料链（备料制）备料制完善物料清单仓库整改物料需求计划物料采购控制仓库备料欠料提报第一、备料制稽核控制卡我们讲的那个备料制是针对仓库备料来进行的，实际上我们整个备料制是有以下动作的：前期两个进行清理的时候，一个是BOM清单的整理，在很多企业技术资料不清楚的情况下，在前期对备料制的控制有很大一部分的工作是为了材料清单，就是BOM攻关的方案实施动作来进行稽核。我们有很多的项目做过材料清单的攻关方案，方案上面就有很多的动作，那么这个动作就是你每天稽核人员需要去关注和重点稽核的对象，把它的每一个动作的落实情况进行检查。第二，物料计划•物料计划是根据我们的订单交期分解表来进行稽核，在这里，物料计划稽核有两个点：•1、物料需求计划是不是按订单交期分解表上面规定的时间下达给采购部？这是它时间上面有没有达到。•2、物料需求计划的准确性是否可以达成？是不是准确的？有很多的稽核员是来自于现场，不可能100%保证这个物料需求计划是准确的，但是有很多的错误或者遗漏通过我们的检查就很容易的能够发现。第三，仓库的整改•也是围绕着我们的仓库整改方案来进行稽核。仓库整改主要是围绕：•1、是动作实施的，哪些动作什么时候开始做，有没有这样做，做的结果是怎么样，有没有按照要求在做。•2、稽核可以协同仓管员进行物料的有效盘点。不要认为稽核专员就不需要盘点，实际上在仓库整改的前期过程中，我们稽核员应该协同PMC部或者仓管员每天抽查5—10项物料的盘点的情况、账物卡的准确率，它是反复在进行的。第四，就是采购的控制就是根据采购动作的九个动作来进行稽核。采购控制九要点图采购控制（九要点）物料跟进会议控制下单时间控制供应商承诺控制跟进进度退补料控制稽核控制交期确认整体进度控制周、日计划控制第五，仓库备料仓库备料就是根据我们上面的方案，仓库备料我认为，备料制是稽核控制的重点，前期攻关动作的落实，因为攻关动作完成之后，我们对仓库整改以及材料清单的稽核将会慢慢减少，后期对备料的及时性及准确性进行稽核。案例有一个企业因为它是多批少量型的，它的订单都是20支、30支，每个月大概要走70个柜左右。为了保证备料的准确性，就是检查仓管员的备料是不是准确的？采购员是不是按照要求在规定的时间内下单的？下的单是不是准确的？有没有出现明显的错漏？我们设立了一个专门的物料稽核员。当然这个人对产品比较熟悉，他每天的工作就是检查订单交期分解表上物控员的物料需求计划是不是下达了？采购员的订单是不是传给供应商了？最重要的是在现场对于仓库备好的那些料进行抽盘，他是抓住一款就把一款对照物料清单一一进行核实。我们当时刚进去的时候抽查的准确率是27%左右，通过3个星期左右的物料稽核员现场的稽核，物料准确率提升到87%，这样就有效的把很多问题点在仓管员没有发现的过程中把它提前发现了。当然这个岗位我们只设了4个月左右，后面通过横向控制来把这个工作转交给其他的部门，在前期的工第作中，设立物料稽核员，就是围绕着备料制上面所规定的那些东西来进行的。第六，对攻关的稽核控制这就跟我们日计划里面讲的样板打造、现场PK结合起来。这里讲的就是我们外观腐蚀不均攻关小组的方案，今天所要阐述的不是这个方案怎么做的，而是如何确保我们下面的人是按照这个方案在执行的。我们在这个的时候，当时的稽核组在中间起到一个什么样的作用，是如何来有效的控制下面的部门严格按照这个方案来进行。大家看一下，这里把每一个动作应该怎么样来执行，什么时候执行，在这里有了一个明确的规定。当时的腐蚀不均不良比率是18%，完成攻关以后降低到4%，第一个月结束以后对效果进行验收。好，为了达成这个目标，我们生产部还有一个具体的操作动作腐蚀不均处理办法，这就是生产二部的部长、副总工程师和下面的班长以及骨干员工大家一起讨论，就是说为了解决这个腐蚀不均，我们要做哪些具体的动作。大家可以看，从工艺的调整、设备监控到喷淋管应该怎么做、刮水棒应该怎么做，这是它们里面的一些东西，我们稽核对方案里面重点的稽核对象就是它上面写的，对每一个细节我们稽核怎么来控制。为了确保这个攻关方案有效得到落实，我们把上面的每一个动作纳入了我们的稽核控制卡里面。告诉下面的员工，我们将会按照你们所写的内容进行点对点的稽核，而且是针对有几条主要的线。腐蚀不均不是每条线都有，是几条线特别天天都有，那么我们就会告诉他，我们将检查你下面哪些动作，检查你做得好不好？对不对？这是你们自己写的，执行要求就是处理办法里面的东西。我们每天都去检查，下面我们有一个班长是稽核的负责人，我们每天上午10点钟，下午4点钟左右，每天严格的按照上面规定的东西，每天两次，一直进行了整整一个月。整个腐蚀不均攻关下来以后，腐蚀不均降到了0.4%。•我们就是按照这个上面的东西每天每时每刻按照这个东西去检查，而且把它们检查的结果记录在稽核日志上面的，发现了问题及时的把稽核日志给到生产部的相关人员（助理、主管、副总工程师），让他能够知道我们在稽核过程中发现了什么问题，哪里的问题没有做到位。所以，在后续的过程中就算我们不去检查，他们每天上面的动作也养成了习惯。•我认为攻关稽核的重点是攻关动作和动作的落实情况，你不断的检查他监督他，那么他做的动作就会慢慢的养成一种习惯。PMC运作流程图订单要求订单评审反馈订单评审结果物料排查客户订单汇总(旬计划)旬物料排查调整前工序旬计划周生产计划周帐面备料调整前工序周计划日生产计划实物备料（三天）调整前工序日计划生产跟进生产异常处理生产日报表订单交期变更申请两小时更新看板建立攻关小组召开生产协调会NONOOK第六用稽核卡将稽核的动作标准化•我一直要求其他部门动作要标准化，我希望稽核也要通过稽核控制卡的这种形式，把我们的每一个动作、我们稽核的动作进行标准化。就是我们要求检查，我们哪些东西是必定要进行检查的，而且我们的检查结果最后要体现在我们的稽核日志上。•其次，由点及面，逐步扩大，重在反复。这就是我们稽核的日计划也好，备料制也好，攻关也好，都是一个一个点，每个点做好了，那么每个面也是做到位的。第七，从单项稽核到相互稽核就是稽核到了后面变成了横向，就变成了相互稽核，让全员都紧张起来，让全体员工在责任的推动下产生负责任的心态，把事情真正落实到位，树立正气。我认为稽核要有非常重要的心态，那就是：1、公开。2、公正。3、公平。4、帮助。帮助我们的员工、管理人员发现问题，然后协助他们来解决问题。这样的话我们的稽核工作才能够开展得更有序，更具有控制力。今天讲的这个内容很重要：我早就说过，老师相对于企业的管理人员，并不是说我们的招数更高明，我们的知识更丰富。我认为管理的好坏，用一句通俗的话来说就是执行的到不到位，也就是个执行力。这个道理世人皆知，但是为什么我们有的企业就是做不到呢？执行力从哪里来？我们很多的专家想了很多的方法提升执行力，有很多的理论来提升执行力，抓执行力，其实就是一个字：“狠”我认为执行力就是狠出来的，一股子狠劲狠出来的。为什么我们提倡这股子狠劲呢？因为我认为执行力差的原因用一个字来说的话就是“懒”。执行力为什么不高？一个字就是“懒”，两个字就是“懒散”。说来说去，没有人把做不做看得很重，没有人把做到没有看得很重。大家都认为做一做就可以了，我这样就可以了。甚至说的不好听，打一份工而已，我犯得着这样去干吗？我犯得着把这个事这么当个事吗？再说的不好听，有些人甚至认为我能够把你说的做得80%、70%，对天对地对良心都对得起了。没有精益求精的精神，不愿意挑战自己。•我说得不好听，这是人的通病，绝大部分人都认为马马虎虎过得去就可以了。为什么马马虎虎过得去就可以了呢？•第一，以前企业不查，我马虎不马虎没人知道。•第二，马虎不马虎，我的收入不受影响。马马虎虎我挣这么多钱，认认真真我挣这么多钱，你说我是马虎还是认真呢？第三，从内心来讲，很多人就觉得这件事，要不是为了这点工资，我压根就不想做，说实话。所以我认为懒散是我们企业的头号敌人，和打仗一样的，你是拼了命打，还是打打而已，那我想这个仗打出来的效果是不一样的。拼了命打，以少能胜多；打打而已，多都要被少干掉。我就告诉你一句：袁绍的七十万人打仗就和我们很多管理人员做管理一样的，打打而已，打得赢就打，打不赢就跑，跑不赢就降，那你七十万人哪里够打呢？七百万都不够曹操打的所以当袁绍带七十万人攻曹操的时候，攻许昌的时候，你知道曹操怎么说吗？曹操说七万人足矣，就是说我拿七万人打他七十万人就够了。当时曹操是三十多万左右，曹操说我拿七万精兵打他七十万绰绰有余，剩下的二十几万人干嘛呢？拿刀子给我砍去，我把他打败以后，他有那么多人七万人砍不过来，剩下的人帮我去砍他的头。曹操就敢说我七万人去打他七十万，事实上就是这样，七万人把七十万人打败了，为什么？那七万人不是打打而已，而是非赢不可，所以曹操打败了袁绍，打败了袁术。为什么打不过刘备呢？刘备那边的人更是亡命之徒，大家都知道，关云长过五关斩六将，他就不图荣华富贵，只图他的目