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来自国际企业人员的培训与开发【阅读材料7-3】Deloitte如何开发全球劳动力7.3.1国际企业人员的培训7.3.2国际企业人员的开发7.3国际企业人员的培训与开发返回来自国际企业人员的培训培训（Training）是改变雇员的行为与态度，使其更好地实现工作目标的过程。一、培训的含义来自提高员工整体素质，形成和谐、统一、团结的工作集体和积极向上的工作态度，最终实现企业的目标2.通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领，适应企业内外环境的迅速变化3.促进员工的自我发展和自我实现4.对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下努力达到工作目标的工作态度和精神7.3.1国际企业人员的培训二、培训的主要目的和意义来自国际企业人员的培训与开发（一）外部培训把管理人员送到高等院校进修有关课程（二）内部培训根据某一企业跨国经营的具体需要而举办的培训班（三）岗位培训在工作岗位上培训管理人员跨国经营能力的方法7.3.1国际企业人员的培训三、培训的基本方式来自国际企业人员的培训与开发（一）培训对象的安排1.对于可以改进目前工作的员工，经过一定的培训促进其更加熟练地掌握本职工作2.对于有能力通过学习掌握另外一门技术的员工，在培训后安排他们到更重要、更复杂的岗位上去3.对于经过考察具有一定潜力的员工，企业力图通过系统、全面的培训，让他们进入更高一层的岗位7.3.1国际企业人员的培训四、培训的对象及内容来自国际企业人员的培训（二）培训的类型及内容培训类型主要培训内容培训时间一般技能培训技术技能培训，如计算机知识、生产线操作、办公室自动化、驾驶等1-9个月专业技能培训对软件工程师、网络系统工程师、程序员、网络管理员、行政管理员等急需人才进行有关专业知识技能方面的培训2-12个月人际关系培训员工之间的交往能力和合作能力2-6个月文化培训培养外派人员对东道国文化的理解，使他们更易于在情感上与当地文化相通，以便更好地和东道国人民相处2-6个月商务语言培训英语及东道国语言的培训，以英语为主0.5-5个月实际训练帮助外派经理及其家人轻松自如地应付在东道国的日常生活2-10个月来自国际企业人员的培训与开发（一）预备培训了解所在国的情况；工作任务、职责与待遇的了解；家庭安排（二）起程前培训所在国语言训练；跨文化教育；旅途和抵达注意事项以及紧急情况处理（三）抵达后培训周围环境介绍；公司的情况介绍；所在国企业实际工作情况介绍7.3.1国际企业人员的培训五、外派人员上岗培训【阅读材料7-4】出发前的培训返回来自国际企业人员的培训与开发（一）国际企业人员招聘的意义人员招聘关系到国际企业的生存和发展，是企业组织工作的基石为企业节约了培训费用可能获得培训原有人员所达不到的效果7.3.2国际企业人员的开发一、国际企业人员的招聘来自国际企业人员的培训与开发（二）招聘时考虑的因素1.不同区域、国家和地区的特点及要求2.各个国家法律、法规和政策的限制3.地理环境和条件的限制4.来自企业自身的限制因素，如企业经营规模、发展阶段和招聘成本预算的限制等7.3.2国际企业人员的开发来自国际企业人员的培训与开发（三）国际企业人员招聘计划1.国际企业人员招聘工作要长期计划、中期计划和短期执行计划相结合2.国际企业的人员招聘计划应符合企业制定的预算要求7.3.2国际企业人员的开发来自国际企业人员的开发二、国际企业人员招聘的途径内部招聘外部招聘优点①对情况了解全面、准确性高②可鼓舞士气，激励员工进取③应聘者可更快适应工作④使培训投资得到回报⑤选择费用低①人员来源广泛，选择余地大，有利于招到一流人才②新雇员能带来新思想、新方法③当内部有多人竞争而难以决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓解和内部竞争者的矛盾④人才现成，节省培训投资缺点①局限于企业内部，水平有限②容易造成“近亲繁殖”③可能会因某些不公或员工心理等原因造成内部矛盾①不了解企业情况，进入角色慢②对应聘者了解少，可能招错人③内部员工得不到机会，积极性可能受到影响来自国际企业人员的开发三、国际企业人员招聘的程序（一）制定招聘计划（二）发布招聘信息（三）选拔与测试（四）人员招聘决策来自国际企业人员的开发四、国际企业的人事管理策略（一）管理人员母国化（二）管理人员当地化（三）管理人员国际化来自含义是指企业在世界各地的重要职务均由母国人员担任。2.优点①本国派出的经理熟悉母公司的情况，熟悉母公司的政策、习惯做法及人事状况等；②母国人员可能与国内的供应商和客户有着更密切的联系；③母国人员一般更能理解整个公司的全球战略；④本国人员最可靠，因此每一个子公司中必须有母公司的人。7.3.2国际企业人员的开发（一）管理人员母国化来自缺点①若被派遣的人员不懂得当地语言、文化、政治和法律制度等，就会遇到不少的障碍或感到极不适应；②母国人员可能会将母公司的管理方式不恰当地照搬到子公司去；③母国人员的存在会有碍当地管理人员的提拔；④派遣母国人员的费用可能大大高于雇佣当地人员；⑤东道国工人和管理人员可能不愿意与外国人共事。7.3.2国际企业人员的开发来自适用情况①子公司处于创始阶段；②从其他来源得不到称职的管理人员；③国外子公司的经营期限短暂；④东道国是一个多民族或多信仰的国家，雇佣一个属于某一民族或某一宗教的当地人员将会使企业蒙受政治和经济上的损失；⑤某子公司的经营与整个企业其他地方的经营活动密切相关。7.3.2国际企业人员的开发来自国际企业人员的开发【阅读材料7-5】国际派遣带来的挑战来自含义任用东道国人员管理海外子公司，而母公司则由母国人员管理。2.优点①可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题；②可以大大降低费用；③由于当地管理人员不在国际范围内流动，从而在一定程度上保证了子公司管理人员的相对稳定；④使公司在当地树立良好的形象。7.3.2国际企业人员的开发（二）管理人员当地化来自缺点①公司总部与各子公司之间的信息沟通会有许多困难；②当地人员往往不了解整个公司的全球战略、产品及技术，从而在合作和协调方面产生问题；③不利于公司总部或国内子公司的年轻经理人员到国外工作以获得跨国经营所必需的工作经验和知识；④升职空间有限，一方面会影响当地管理人员的士气，另一方面公司很难招聘到并留住一些优秀的经营管理才能的外国人；⑤一些东道国人员把在外国公司工作当成一种培训，一旦获得经验就另谋他职。7.3.2国际企业人员的开发来自含义是指在整个企业中任用最适当的人选担任重要的职务，而不考虑其国籍2.优点①这种人事策略的内涵是与国际企业的经营优势相一致②能克服公司内过分注重管理人员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘，从而使公司更好地挖掘其跨国的潜能7.3.2国际企业人员的开发（三）管理人员国际化来自缺点①许多东道国要求外国的子公司雇佣当地人担任管理人员，并经常通过国家干预来达到这一目的；②花费较大；③这种策略要求企业在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。7.3.2国际企业人员的开发返回来自国际企业人员的考评与报酬（一）成绩考评（二）态度考评（三）能力考评7.4.1国际企业人员的考评一、考评种类来自国际企业人员的考评与报酬（一）业绩考评的含义是对国际企业人员经营成绩的考核与评定。（二）业绩考评的方法比较考评：客观公正；对经营人员的工作热情影响不大。绝对考评：内容符合岗位职务要求；每项内容的要求形成岗位标准；每项内容的评定标准尽可能减少主观随意性。7.4.1国际企业人员的考评二、业绩考评来自国际企业人员的考评与报酬（一）绝对误差和相对误差（二）常见的误差1.以偏概全2.宽大倾向3.中间化倾向4.考评标准误差7.4.1国际企业人员的考评三、考评误差来自国际企业人员的考评与报酬（一）考核标准要明确、适当。（二）考核者必须做到公正、合格。为了确保公正性，最好对每一个考评对象派两名以上的考评者。（三）考评的内容应限于工作期限内的工作情况，不应受历史工作的影响。（四）考评要注重实绩，不受工作职务以外事由的影响。（五）保护经营人员的权利。7.4.1国际企业人员的考评四、注意事项来自【阅读材料7-6】管理绩效,实现文化和工作的统一7.4国际企业人员的考评与报酬7.4.1国际企业人员的考评返回来自国际企业人员的考评与报酬（一）含义1.奖励员工表现突出或有特殊贡献而给予荣誉或物质利益，以资鼓励。2.惩罚因员工出现过失而给予处分和处罚。7.4.2国际企业人员的奖惩一、奖励与惩罚来自国际企业人员的考评与报酬（二）两者的关系奖励和惩罚二者效应互补，相辅相成，缺一不可。奖励的效果比惩罚好。7.4.2国际企业人员的奖惩来自奖惩要因人而异。2.奖惩要制度化、规范化。3.奖惩要以考核为依据。4.奖惩要公平合理。5.奖惩要适时适度、注意分