精益管理方法与工具

—1—2015年9月—2—过渡页TRANSITIONPAGE第2页工欲善其事，必先利其器•分析工具•管理工具•基本方法—3—从减肥看基本的做事方法要不要减肥减肥的目标•要不要减肥是战略问题怎样减肥称重检查效果实施减肥措施纠偏(预案)措施巩固控制措施•减多少是战略目标问题•怎么减是实现战略策划问题•实施措施是执行力问题•监视测量是目标实施的管理问题•纠偏是改进的自触发问题•是战略保持的问题如何把心动变为行动？对快乐的追求和对痛苦的逃避—4—因地制宜、因时制宜地广泛使用PDCA、5S、QC小组活动、合理化建议、标准作业、TPM、A3报告、目视管理、价值流程图、TWI、一点课程等各种改善工具进行管理，促使统计期间精益关键指标水平有实质提升。——国家局《精益管理工作评价办法》—5—1.结合改善项目实际，选择合适的方法与工具，按需采用，为我所用。2.要注意各个工具范畴不一样，但它们之间具有关联性和交叉性。3.每个改善项目的工具应用不宜太多，2-3个为精。4.分析工具主要是发现问题，管理工具有的侧重解决问题，有的着力持续改善。方法与工具应用的四项基本原则—6—一、基本方法PDCA循环DMAIC环—7—PDCA循环，又称戴明环，对管理的影响具有划时代意义。是最基础，最重要的管理方法。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。（一）PDCA循环法1.方法介绍—8—企业战略目标PDCAPDCAPDCA循环的特点：可使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。（1）大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；（2）PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；（3）PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的；—9—方向不对，努力白费。RG-PDCA的核心：选择做正确的事情和把事情做正确R：Research调查研究G:Goal确立目标P:Plan策划措施D:Do实施对策C:Check检查测量A:Action处置改进PDCA循环法延伸：RG-PDCA—10—2.应用步骤：四个阶段，八个步骤阶段任务具体步骤应用方法P阶段根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。步骤1：分析现状，找出题目；步骤2：分析产生题目的原因；运用头脑风暴法、系统图、关联图、因果图等方法步骤3：要因确认；步骤4：拟定措施、制定计划应用5W1H法，尽可能具有可操性。D阶段按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。步骤5：执行措施、执行计划C阶段确认实施方案是否达到了目标。步骤6：检查验证、评估效果A阶段对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训总结，引起重视。对于没有解决的问题，提交给下一个PDCA循环中去解决。步骤7：标准化，固定成绩标准化步骤8：处理遗留题目。—11—3.应用要点1）明确PDCA程序，按其程序进行活动。2）现状调查充分，为设定目标提供依据。3）症结原因分析要分析到最末端的原因。4）按5W1H要求针对末端原因制定对策。5）推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。6）实践中应用PDCA循环最常用的是月度计划、目标管理、标准的制、修、废。—12—3.应用案例：厦门卷烟厂按照PDCA推进现场6S管理1）系统策划：明确6S管理的战略定位及作用构建精益管理之屋，确定6S管理、TPM等四大方法作为企业的基础管理重点。在企业战略层面明确提出现场6S管理需要长期、深入、全员的开展。—13—2）稳步实施：有序推进、不急不躁理念导入、全员宣贯。通过分批次、分阶段的培训辅导，做到所有员工都能基本了解6S的相关知识。区域划分、试点先行。对公司所有的区域进行责任划分，让每个区域都责任到人，并建立责权利一体化的管理机制。全面推广、全员参与。大家一起动手，用自己的双双来改变周边的环境。形成标准、机制保障。形成了《生产现场目视化标准》、《查核机制》、《改善亮点评估办法》等一系列配套标准，让6S活动成果的持续体现和后续的持续改进提供了依据和准则。—14—3）三级查核：以查促改、奖惩合理企业定期组织查核，将查核结果纳入部门现场考核，车间制定了查核计划，通过板报、稿件形式将查核中的典型案例进行宣传报道，班组则形成了每班检查的制度。4）持续改善：管理机制完善、改善亮点驱动管理机制完善：自主设计了“整改率”的管理模式，摸索出针对6S整体管理水平的评价指标。改善亮点驱动：倡导员工自主自发的进行改善，并定期组织评审。—15—（二）DMAIC环1.方法介绍西格玛(Σ,σ)是希腊字母,是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产。电视不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷—16—DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DMAIC方法更加注重过程性、相关性、测量和数据分析，但究其基本的流程还是遵循了RG－PDCA循环的原则。—17—辨认要改进的产品、服务或流程，确定项目CTQ（品质关键点）、目标、范围，建立项目团队。定义缺陷，收集对象的数据，找出所有可能的影响因素，建立改进目标。分析收集的数据和流程图，确定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标，提出初始解决方案。找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案，计算实施解决方案后流程能力的水平，实施解决方案。设计监督机制，文件化新的流程及相关的制度要求，通过系统和组织的修正，使改进制度化。定义（Define）测量(Measure)分析(Analyze)改进(Improve)控制(Control)2.应用步骤—18—3.应用要点1）数据：DMAIC是一种以数据为决策基础，具有逻辑性、系统性的流程改善方法。通过对流程数据的分析，揭示影响输出的关键因素，并寻求对这些影响因素加以控制和改进的方案，从而达到改进目的。2）工具：DMAIC包括一系列工具和流程图或应用这些工具的顺序（应结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源）。—19—（1）界定阶段：定义流程边界，运用SIPOC及Pareto工具图，界定项目范围，确定提升目标。（2）衡量阶段：运用“投放策略制定变量流程图”确定影响因素。（3）分析阶段：采用非参数假设检验，对每个影响目标因素进行显著性判定及筛选，确认主因。通过运用多种质量工具进行研究比较，找出影响目标的可控的深层原因及改进点。（4）改进阶段：针对货源问题、月度准确率问题、客户群精准率低问题、策略调整依据和策略如何调整等问题分别制定对策，努力满足客户需求，保持品牌健康状态。然后，采取故障树分析对投放过程中出现的异动情况进行深入分析，整改，对计算模型进行优化，对评审实验前后数据对比确保工作措施显著有效，达到预期目标。（5）控制阶段：通过设置“订单满足率与货源满足率指标”差值及“项目目标差值”两个数据，明确责任岗位对项目运行进行监控。根据活动成果对“卷烟货源供应管理程序”及“卷烟货源供应管理办法”两个程序文件进行了修订，并进入了软件开发及常态化操作。4.应用案例：合肥市局应用DMAIC环“提高货源投放的精准性”—20—分析内容分析工具基本工具影响因素分析检查表、层别法、鱼骨图（因果图、特性要因图、5M1E分析法）、5W1H法、5Why法……价值流图分析（VSM）统计技术分析排列图、散布图、控制图、直方图、平均故障间隔时间（MTBF）、故障平均处理时间（MTTR）……关联关系分析亲和图（KJ法）、系统图（树图）、矩阵图、矩阵数学解析法、价值工程……选择最佳途径箭线图（矢线图）、过程决策图（PDPC法）、关联图……二、分析工具—21—QC老七大工具检查表层别法排列图散布图控制图直方图因果图QC新七大工具亲和图系统图矩阵数据分析法箭线图过程决策图关联图矩阵图—22—（一）价值流分析（价值流图分析）价值流：指从原材料转变为成品、从客户提出需求到产品交付给客户的全过程，价值流描述的是企业经营活动的全部，包括增值和不增值的活动。增值活动必要、但非增值活动非增值活动价值流如：财务管理、人力资源管理。设备管理和:物资采购等流程。主要型的价值流，是企业核心功能的流程如：卷烟营销流程：市场调研流程、品牌培育流程、客户服务流程；烟叶生产等流程支持型的价值流，是企业基本功能的流程1.方法介绍—23—价值流程图（VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具，其目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。现状图未来图是整个生产、服务过程的现状反映是消除浪费、实现精益的蓝图VSMVSM已由发现浪费、寻找浪费根源的工具上升为战略工具、变革管理工具。—24—2.应用步骤使用访谈调研、抽样实验、数据分析、头脑风暴、情景还原等方法和手段辅助呈现业务运行的实际情况。从顾客需求出发，进行逆向分析，准确寻找价值改善点。分析每个流程的增值和非增值活动，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。根据企业的实际情况，设计出新的价值流程图，为未来的运作指明方向，并制定价值流改善计划。绘制现状图的十大步骤：选择价值流、绘制整体作业流动、识别关键指标、完成数据表、绘制等待时间、填充时间线、计算增值比例、绘制原材料供应、绘制信息流、识别改善项目。从客户视角来定义价值。定义价值现状调查绘制现状图分析现状图绘制未来图实施未来图—25—三现主义到现场看现物掌握现实事物出现异常情况或问题的现场发生变化或有问题的实物发生问题的环境、背景或要素现场：真实的地方现物：真实的物件现实：真实的数据1）现状调查要点：“三现主义”3.应用要点从整体出发，不要对某个局部过度关注而忽视了从系统全局角度把握价值流动，否则会人为割裂整个价值流，形成价值“死角”。—26—2）绘制现状图要点1）由价值流经理负责绘制相应的价值流图；价值流经理用铅笔和白纸亲自到现场沿着信息和物流流动方向收集信息分析整个过程。2）画现状图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制。那样可能会遗漏一些重要信息。—27—价值流程图基本架构—28—价值流程图图标示例图—29—3）分析现状图要点：“五问”一问：流程（程序）清晰吗？二问：每个步骤是否创造价值？三问：每个步骤的用时、步骤间的等待时间？四问：从后向前推，后一工续需要什么、什么时候需要、最舒服的节拍是什么、前一工续如何知道（看板）？五问：过往每一步骤执行中有什么问题存在？—30—4）制定改善计划要点—31—4.应用案例：周期时间：可利用时间：利用率周期时间：可利用时间：利用率周期时间：可利用时间：利用率周期时间：可利用时间：利用率周期时间：可利用时间：利用率周期时间：可利用时间：利用率入库单据接受单据和车辆检查录入扫码信息卷烟卸车件烟扫码入库工业公司库房入库工作人员入库管理如果能做到整托盘扫码入库，将大大降低人工费用，提升效率。案例1：分析和改善入库流程—32—案例2：优化零售许可证价值流零售许可价值流图（现状图）—33—零售许可价值流图（未来图）—34—3.鱼骨图法（因果图）鱼骨图由日本管理大师石川馨所发明，故又名石川图，也称之为“因果图”。原是一种发现问题“根本原因”的分析方法，后来延伸为通用逻辑分