用友建筑行业信息化解决方案提升南通四建管理水平

南京伦友信息科技有限公司用友建筑行业信息化解决方案提升南通四建管理水平一公司介绍南通四建集团有限公司创建于1958年，具有房屋建筑工程施工总承包特级资质；消防设施工程、机电设备安装工程、钢结构工程、起重设备安装工程、电梯安装工程专业承包一级资质；具有建筑智能化工程设计与施工一体化、建筑装修装饰工程设计与施工一体化、建筑幕墙工程设计与施工一体化一级资质；市政公用工程、水利水电工程施工总承包二级资质；附着升降脚手架、高耸构筑物工程、隧道工程、桥梁工程、化工石油管道安装工程、管道工程专业承包二级资质。铁路工程施工总承包三级资质。有一级锅炉安装、修理、改造和GB1、GB2、GC2压力管道安装专业施工许可证，有承包本行业境外工程和境内国际招标工程的对外签约权，能总承包高层与超高层建筑工程、大中型成套设备安装工程、大中型市政工程以及室内外高级装饰、装潢和水暖电卫工程。通过ISO9001:2000质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSASl8001职业安全健康管理体系认证。公司注册资金3.058亿元，拥有员工3万余人，各类经济技术职称人员1593人，高级职称109人，中级职称306人；有国家一级注册建造师233人，国家二级注册建造师267人；公司拥有各类大中型机械设备3800台套。公司现有南通四建集团建筑设计院有限公司（甲级）、南通耀华建设工程质量检测有限公司、南通市华德房地产有限公司、新沂通新生物质环保热电有限公司等十七个控股子公司，打造了以建筑业为主(集工程设计、工程施工、工程检测、房地产开发等资质齐全的企业系列)，以房地产开发、热电投资为辅的多元化、集团化的企业航空母舰。公司下设上海、南京、北京、海南、苏州、南通、广东、青岛、新疆、厦门等十四个驻外机构，建筑装饰装修、消防设施安装、机电设备安装、市政公用工程四个专业分公司，上海、南京、北京六个工程项目管理公司，十四个土建工程处，十一个安装处，施工队伍分布在全国二十多个省市和新加坡、美国、日本、土耳其等地。公司年施工面积逾千万平方米，2008年企业营业额120.45亿元。公司先后承接了数百项国家和省、市级重点工程，获国家鲁班奖16项，国优银奖7项、詹天佑奖1项、全国用户满意工程5项、江苏省”扬子杯”奖107项、上海市“白玉兰”奖43项，以及其他省级以上优质工程奖400多项；多次荣获全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业、全国建设系统精神文明建设先进单位、全国守合同重信用单位、江苏省文明单位标兵等荣誉称号。南京伦友信息科技有限公司二南通四建信息化工作情况在企业的发展过程中，南通四建集团有限公司决策层越来越深刻地认识到：应用现代化的网络信息管理技术是提高企业管理水平，强化企业快速反应和过程控制能力，增强企业核心竞争力的有效途径。2008年，南通四建集团有限公司按照建设部《特级资质企业信息化考评标准》的要求，与用友软件股份有限公司合作，围绕企业核心业务，建立公司总部、各子公司、各分部、工程处和项目部信息共享的网络化管理系统，实现整体管理过程信息化。目前南通四建已经形成了企业信息化的“两大平台四大应用”整体部署，在下属100多个项目部得到应用。两大平台指硬件和软件支撑平台，四大应用包括办公自动化、人力资源管理、财务管理和项目管理。1、硬件支撑平台：是指企业信息化工作的基础服务、硬件、网络和安全保障。2、软件支撑平台：指通过用友的UAP平台，实现财务业务一体化应用。3、办公自动化：包括信息发布、公文管理、计划管理、任务管理、会议管理、车辆管理、办公用品管理等各项功能，又具有对企业各应用系统提供统一门户、身份认证、系统间互信、授权的功能。4、人力资源管理：对人员从招聘、入职、异动到离职或退休的全周期管理；包括人力资源规划、报表决策分析、人工成本管理、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员南京伦友信息科技有限公司合同管理、薪酬福利管理、时间管理、培训管理、招聘管理、政策制度管理、绩效管理和自助应用。5、财务管理：包括财务核算和资金管理，实现全集团一本账。其中财务核算系统包括总账、现金银行、应收管理、应付管理、固定资产、存货核算、和报表；资金管理系统包括资金预算、资金结算、信贷管理、计息管理、综合授信、计息管理、网上银行、票据管理、资金监控。6、综合项目管理：是南通四建管理信息化的核心。它覆盖项目的全生命周期，集成了项目管理的各职能，对项目进行精细化管理。包含招投标管理、合同管理、收入管理、成本管理、物资管理、机械管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理。三信息化提升南通四建管理水平信息化促进了南通四建“整合型管理体系”在下属公司和项目部的执行，控制了项目成本，提高了项目利润率，提高了项目精细化管理水平。（1）贯彻“整合型管理体系”南通四建作为江苏省首批质量保证体系试点单位，1996年即开始贯彻ISO9002质量管理体系标准，前后经过十八个月的试运行，于1997年9月获得中质协颁发的证书；2000年初又开始贯彻ISO14001环境管理标准，并于12月获得中质协颁发的证书；随着ISO9000：2000版新标准的产生，职业安全健康管理体系认证的逐步开展，南通四建同时将质量管理体系、环境管理体系和职业安全健康管理体系进行整合，从而形成了一个使用共有要素的管理体系。南通四建整合型管理体系包括了如下管理程序：1.文件控制程序2.记录控制程序3.法律法规获取识别与宣贯控制程序4.环境因素识别与评审程序5.危害辨识、风险评价与风险控制计划管理程序南京伦友信息科技有限公司6.目标指标与管理方案控制程序7.内外协商、交流控制程序8.管理评审程序9.人力资源管理程序10.施工机械管理程序11.施工组织设计管理程序12.合同评审程序13.内外协商、交流控制程序14.设计和开发控制程序15.采购控制程序16.施工控制程序17.标识和可追溯性管理程序18.产品防护控制程序19.易燃、易爆及化学品控制程序20.废水控制程序21.废弃物控制程序22.噪声控制程序23.扬尘控制程序南京伦友信息科技有限公司24.资源能源控制程序25.四新项目应用及开发管理程序26.涂漆管理程序27.现场安全生产管理程序28.监视、测量和试验设备控制程序29.应急准备与响应控制程序30.服务程序31.内部审核程序32.进货检验和试验程序33.过程检验和试验程序34.最终检验、试验与交付程序35.环境与职业安全健康绩效测量控制程序36.环境合规性评价控制程序37.不合格品控制程序38.事故、事件与不符合控制程序39.数据分析控制程序40.纠正与预防措施控制程序整合型管理体系的实施，有利于四建配置资源，减少组织的管理成本，提高运行效率。但在实际执行过程中，也暴露出部分项目的制度和执行“两张皮”的现象。南京伦友信息科技有限公司南通四建有300多个同时在建项目，项目数量众多，地域分散，各个项目部距离总部比较远，传统的管理手段已经不能满足集团对各个分子公司以及项目进行有效地监管，集团制定的管理制度在部分下级单位和项目部得不到很好地贯彻执行。通过引入先进的信息化手段，形成南通四建“电子版”的整合型管理体系，有助于南通四建整合型管理体系在各下级单位和项目部得到有效地贯彻执行，有助于提供南通四建的管理能力。（2）控制项目成本建筑业每年以12.9%的速度进行增加，占GDP总量6-7%，每年为我国创造的价值达到300亿美元的外汇收入。整个建筑业处于快速发展期，但是也面临着很不和谐的问题，集中表现在产业结构不合理，布局不合理，产业利润比较低。建筑行业利润率为2%，在第二产业中倒数第一；资产负债率65%，在第二产业中排列第一。降低成本、提高利润已经成为建筑企业在激烈竞争的建筑市场生存和发展的核心。南通四建在长期项目管理过程中积累下来了一套有效的经验，总结为建筑施工过程的“先算后做、过程控制、统计分析”。通过与信息技术相结合，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现，进一步提高公司项目管理水平和市场竞争力。（3）项目过程精细化管理南通四建项目管理整体流程分为项目确定、项目策划、项目实施和管理评审四个阶段；包括了招投标管理、合同管理、成本管理、收入管理、分包管理、支出管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、新技术管理、竣工管理和风险管理共计16个职能模块。1、招投标管理搜集市场信息，并根据项目特征将项目区分为一级项目和二级项目，进行招投标分级管理。一级项目通常指单位工程造价或设备安装≥5000万元,或层数≥30层,或建筑面积≥5万平方米或工业建筑跨度＞30米，以及顾客有要求或对公司有重大影响的工程，由集团组织投标和组建项目部的工程。二级项目指由地区总部/分公司(工程处)组建项目部的工程。南京伦友信息科技有限公司在招投标阶段对招标文件进行评审，在投标阶段对投标书进行评审，记录工程项目中标情况，为今后投标积累经验和教训。2、合同管理合同评审包括签约阶段对合同草案的评审以及执行阶段对合同修改的评审。对合同内容进行审核；将合同内容对项目经理进行交底，并由项目经理对项目管理人员交底。录入登记合同基本信息和详细信息，维护合同内容，保存合同电子文件，建立完整的合同台帐，并能够按条件进行检索。3、成本管理成本管理是南通四建项目管理系统的核心。长期以来，四建形成了建筑施工过程的“先算后做、过程控制、统计分析”的项目成本管理经验，形成了“量价分离、量控为主”的成本管理模式。在成本计划阶段明确项目目标成本和主材计划消耗量、在过程中进行实际成本归集，形成成本分析、成本监控的运行管理体系，以实现保证项目毛利率、降低管理费用率的成本管理目标。可以实现多维度的成本管理。1）通过预算确定目标成本，通过工料机等费用归集核算实际成本，并且对目标成本与实际成本两者之间对比分析；2）通过算量软件确定主材消耗总控量、通过物资管理归集实际耗用量，并对两者进行量的节超分析；3）还可按照分部分项或者建安费用进行项目成本和主材耗用量的进一步的精细化化管理。成本管理的手段是通过管业务来管成本，即通过材料采购、机械租赁、分包和分包结算等项目过程各种审批落实成本实际业务的管控点，提高项目成本管理的综合水平。4、收入管理收入管理包括中标合同规定的初始收入、在项目执行过程中发生的变更索赔签证奖惩等记录，以及对计量支付进行记录。南京伦友信息科技有限公司收入管理中可对合同的工程量清单进行登记，对每次变更进行跟踪记录，对计量的明细详细记录，对收款进行记录，以提高收入管理的精细化水平。5、进度管理侧重于时间的计划、控制和管理。分解项目的分部分项工程和工序，对项目的工程和工序编制总体计划，在总体计划基础上编制年度或者月度的进度计划，通过横道图、网络图等工具进行网络计划进度的显示。在项目执行过程时刻对工程进度的时间进行记录和调整，并且与原进度计划进行对比分析，控制项目的进度风险，掌握项目的实际进度。6、物资管理材料费用是工程造价的最大比重组成，物资管理对实现成本目标具有重要意义。实现对各项目使用材料的总控计划、月控计划、需用计划、采购合同、采购订单、入库、出库进行规范化、流程化管理。物资管理包括消耗材管理和周转材管理。在项目层面对材料入库、出库、分包队伍材料收发、库存进行管理，并生成材料统计台帐，为项目成本核算提供基础。可对主材进行限额领料。在企业层面对物资材料的分类、编码、供应商这些基础性的工作进行统一管理，对各个项目的材料采购监控、量价分析、以及对材料消耗进行查询监控，进行适当的审批流程，并且各个项目材料的采购、消耗、库存进行汇总统计，为将来物资材料集约化管理创造基础，体现企业集约化资源管理水平。7、分包管理包括劳务分包和专业分包。实现分包合同管理体系。录入登记分包合同基本信息，维护分包合同内容管理，保存合同电子文件，对分包合同的验工计价和结算支付进行记录和流程审批，建立完整的分包合同台帐，并能够进行按条件的这些信息进行检索对供应商履约情况进行评估，建立合