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中小企业EMBA管理学教程讲义HumanResourcesManagementTraining领导模式什么是领导模式？四个层面的领导模式微妙的角色转换“角色固化”的危险中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导·是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。·实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。·最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导·主要与管理者个人的管理知识有关。·它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。·较高一级的管理者一般适用这种模式。关系型领导·指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。·它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。·更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导·指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。·它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。·最高层管理者一般适用这种领导模式。惯性思维问题：是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？困难所在：畏难心理固有的惰性解决之道：打破惯性思维成功障碍：惯性区适当的“动力”适当的“动力”企业高管的认识和支持人力资源企划部门配合适当的政策和培训方案中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法项目方法与要求转变管理观念·要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。·不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。·克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导技能·职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。·最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。·贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成和怎样更好地完成。企业投入培养·导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。·实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养。·不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。解决角色转化问题的方法最好的解决问题的方法是：不出现问题！防患于未然实用的预案胜任的管理人才培养核心管理人员的系统角色转化的关键点(1/2)重新学习经营管理的基本方针从全局、宏观的角度思考问题重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点(2/2)认真做好交接工作明确自己和前任领导的不同之处听取各方面的愿望、要求和意见、批评将领导艺术学深学透充分发挥智囊团的作用“经历”共享新晋管理人员的常见误区“船到桥头自然直”？每个人都有升职的愿望？尽最大力让自己升职前后保持一致？管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！给管理人员的忠告忠告一：注意处理好人际关系忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告三：不要急功近利忠告四：破旧立新应把握住火候忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安忠告六：不要拥权自重，作威作福中层管理人员的培养企业发展与个人技能的提高要点Sony公司人力资源管理模式及相关特点“角色转化”的培训方案解决问题能力训练企业发展与个人技能的提高要点(1/2)考虑横向发展保持流动性支持你的上司不要在最初的职务上停留太久保持可见度企业发展与个人技能的提高要点(2/2)搞清楚什么是你份内的事展现符合身份的形象了解权力结构获得对组织资源的控制主动学习更高一级的管理技能Sony公司人力资源管理模式及相关特点日常管理模式（HRPlanning）人员甄选绩效考核及晋升体系管理人员技能培训日常管理模式FY2004HRPlanning(May,2004)SYDLNBXMSZCDKMBJSHDEFGUHIJKVLMPQNXOZVPGMSMSSGGSSSGGS1广告/面试/笔试/招聘会●◎○◎○◎○△△◎△◎2外企联络/入社离社手续/内部档案/考勤管理●◎◎○△◎○○△△◎△◎3月工资计算/审核/奖金/考评/职位分析●◎△△◎◎○◎△◎4社保/商保/医疗●◎◎△○◎○◎◎△5组织安排/培训内容设计/讲解/公司活动○◎○◎◎△△△◎◎◎6学生/政府合作/非常规员工事件●◎◎○◎◎△◎◎◎7预算/结算/月度年度报告●◎◎◎△△◎内/外部合作企划日常管理薪资福利培训招聘ABCBJSHGZKPIKeyNorthEastSouthWestIHRNo.ObjectivesItemsPersoninCharge●◎○△日常管理模式Org.ChartHumanResourcesDiv.16HRPlanningDept.HRAdmin.Dept.312人力资源部部经理科经理(兼)人事管理科科经理HRCommittee人事企划科0111职员(兼)职员(兼)职员(兼)职员(兼)职员(兼)职员(兼)职员职员职员CompensationSurveyOrientationforNewStaffNewHRInformationSystemCollageRelationJobDiscribition/BenchmarkOrientationforNewManagerMarketingForumSalaryPaymentCheckYoungLeaderTrainingElectronicDesignPerformanceAppraisalPromotionTestSystemScholarshipSocial/CommercialInsuranceForeignLanguageTestSystemEmployeeActivityInternalBenefitSystemNewCoursesDesignExploraScienceProjectTokyoEngineerRecruiting主管（兼）主管（兼）T&DGroupEmployeeRelationGroup主管（兼）主管（兼）ProjectsProjectsProjectsProjectsC&BGroupHRISGroup5421昆明办事处职员职员职员职员职员职员职员职员职员哈尔滨分公司深圳分公司南宁办事处南京分公司主管沈阳分公司主管主管（兼）成都人事科ShanghaiHRAdmin.Dept.GuangzhouHRAdmin.Dept.ChengduHRAdmin.Dept.广州人事科北京人事科主管上海人事科BeijingHRAdmin.Dept.重庆办事处厦门分公司武汉分公司宁波办事处青岛分公司郑州办事处天津办事处人员甄选招聘业务明细表1招聘1.1*批准:SCN预算/SHK批准*手续:部门招聘申请表/HR确认计划1.2*招聘岗位:名称/编号/拟聘人数/条件/职责*文稿形式:尺寸/语言/布局*其他:开篇辞/结束语/地址/收件人/注意事项广告文稿1.3*刊物:时间/版面/确认定稿*费用:谈判/批复/付款/发票*报社:代出胶片/确认*代理:代办批复/代出胶片/代定版面刊登广告1.4*整理:按岗位分拆/截止时间*分类汇总:按岗位排序号/登记重要信息/作出平均数*甄选:淘汰不合格/作出推荐人选*保存:1st面试者保存1年/其他清除*编号归档：注明时间刊物人数岗位等简历1.5*时间/地点/条件等安排*考题设计(针对性)*评分/结果管理考试1.6*人选:与部门协商确定/一览表(联系方法等)*确定时间/地点/条件等*通知侯选人*面试问题要点*面试纪录/存档管理*参与面试*回绝通知*发放聘用通知书/收讫确认函面试1.7*我公司招聘汇总*外公司招聘信息招聘广告信息1.8*招聘会信息/管理*招聘岗位/条件确定*会场组织*结果统计招聘会ABCDE招聘方式/渠道调查报告Project/Report报纸招聘流程/明细/表格一览表报告招聘广告汇总/设计/外公司信息综合年度报告公司内部招聘/费用年报招聘会安排流程报告“角色转化”的培训方案“111工程”培养中层管理人员的具体措施“111工程”1-3周集训1-3月实习1-3年常驻培养中层管理人员的具体措施集训的方式和作用实习过程中利与弊常驻给企业发展和个人发展带来的影响解决问题能力训练创造力训练头脑风暴中层管理人员的核心管理技能管理人员的“职业病”如何提升领导力如何提升应变力如何提升指导力常见问题剖析管理人员的“职业病”中国企业管理的误区经理人职业病人力资源企划的难点如何推行正确的管理观念中层管理人员的核心管理技能中国企业管理的误区“组织病态”与“管理误区”“人治”与“治人”“服务意识”与“老大意识”定位不当晋升不当“组织病态”与“管理误区”积极面与消极面消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少消极点或面就是组织中的病态病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区“人治”与“治人”“人治”：即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。企业“人治”现象的主要表现企业“人治”现象的主要表现缺少健全、完善的管理规章和制度独夫管理方式族阀主义特权主义管理活动“对人不对事”没有整体化的管理制度缺乏有效的行动及控制制度管理规章朝令夕改“一朝天子一朝臣”“服务意识”与“老大意识”“服务意识”与“老大意识”的态度比较类型老大意识服务意识·我一个人决定一切·我们遇事要商量·我是监视、控制、主宰你们的·我们是友好的合作伙伴·我是你们的头，当然得听我的·我只是带动大家共同工作的·我比你们任何人都优秀、强大·你们和我一样优秀、强大·谁提意见就是和我过不去·提意见是对我的善意帮助·我们的地位绝对不平等·我们的地位是平等的·你们都要怕我·你们千万不要怕我·你们都要对我负责·你们都要对企业负责态度比较定位不当人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的职位描述与职位说明书的重要性定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因主要形式主要表现主要原因缺位·有些事无人过问，无人管理组织机构设置不当，不健全·出现问题无人负责·企业中存在管理的“死角”错位·部门职能交叉、重复岗位与职责划分失误，不明确·同一件事由多人负责·推诿、扯皮现象多越位·下层管理者大包大揽、越权行事规章、制度不完善，不严密·上层管理者越俎代疱，不愿放权·不同部门的管理者争权夺利晋升不当晋升的必要条件：个人的努力工作和力求表现企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的职务需求实际情况：“人为因素”平衡的结果被晋升者的个人误解：职位提升≠技能提升经理人职业病“优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者却各有各的拙劣。”要正视中层管理人员的缺点和毛病企业的发展必须有效地避免恶性循环心理问题与管理技能的问题共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现(1/3)类型主要表现·不看下属的报告书，对下属不屑一顾·夺走下属的功劳，推卸责任·视下属如佣人，高高在上，优越感极强·惟“成果”是问，只看结果，不问过程·让下属在众人面前出丑，却不以为意或洋洋得意，让下属感到屈辱·只会耍威严，总显得威风八面，架子十足·将冲突、争执视为一无是处·将“软弱管理”等同于人道管理·以为只要气氛和谐就能提高士气和生产力·片面强调“人和”，时时抱着息事宁人的态度·崇尚忍让之道，凡事逆来顺受·坚信“知足者长乐”，容易安于现状，不事进取·对下属的工作屡加干扰，却以为是在帮下属