供应商管理

一、任务布置任务：请运用供应商管理的方法对小组前期调查的供应商进行管理要求：1.对供应商进行分类2.阐明管理的基本方法；3.激励的措施？二、小组讨论1.对供应商进行分类2.阐明管理的基本方法；3.激励的措施？三、小组汇报讨论结果四、教师点评、总结§4.供应商关系管理供应商关系管理（SRM）即用来改善与供应链上游供应商的关系的一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。一、供应商合作伙伴关系即存在于客户和供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。供应商关系管理的内容是加强与供应商的信息沟通和对供应商实施有效的激励机制。(二)与供应商建立战略伙伴关系的负面影响1、关系交易容易产生机会主义行为2、关系交易容易产生道德风险(一)与供应商建立战略伙伴关系的益处1、有利于企业提高经营效率2、有利于提高经济效益3、有利于降低交易成本二、供应商关系分类与管理供应商关系分类是供应商关系管理的先行环节，在供应商细分的基础上，据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系管理策略。（一）据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力分类（供应商分类矩阵图）增值率低高竞争力高低低竞争力+高增值率（有影响力的供应商）高竞争力+高增值率（战略伙伴性供应商）低竞争力+低增值率（普通供应商）高竞争力+低增值率（竞争性供应商）增值率高竞争力+高增值率（战略伙伴性供应商）增值率高竞争力+高增值率（战略伙伴性供应商）增值率高竞争力+高增值率（战略伙伴性供应商）低高竞争力高低低竞争力+高增值率（有影响力的供应商）低竞争力+低增值率（普通供应商）高竞争力+低增值率（竞争性供应商）增值率高竞争力+高增值率（战略伙伴性供应商）（二）模块法据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类的一种方法。重点型供应商优先型供应商供应商对本单位的重要程度本单位对供应商的重要程度伙伴型供应商商业型供应商供应商有很强的产品开发能力、采购业务对双方都很重要（三）供应商规模和经营品种分类即以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。专家级量小品种多低产小规模行业领袖经营的品种数量供应商的规模（四）供应商的关系目标分类1、短期目标型2、长期目标型3、渗透型4、联盟型5、纵向集成型三、供应商准入制度的完善（一）供应商准入制度即对供应商的资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等资格的规定，一般由采购业务部制定、采购委员会审核、总经理签发后实施。（二）供应商进场保证供应商在进场后的合作中有良好的表现，确保双方共同利益，须严格制定和执行供应商的开发工作规范。具体包括？（三）供应商的进场工作规范寻找供应商、评估、谈判、审核、审批、实施及跟踪等内容；新供应商进场时，原则上要求其必须提供相关证件。①市调发现公司未经营的新商品且决定引进时，与其供应商联系希望合作；②公司原有供应商配合度不够，我方寻求新的供应商；③公司发现新的供应商条件更有利，且原供应商无法达到有利条件；④当原法定代表人发生变化时，作为新供应商重新评估。四、供应商激励、监控、投诉（一）供应商激励即企业为使供应商按照自己设定的程序或要求进行操作，以便取得预定的绩效而对其实施的物质或精神上的奖励或惩罚措施。有效的激励措施：1.建立供应商业绩评价体系2.建立供应商激励标准考虑因素：1）采购物品的种类、数量、采购频率、采购政策、货款的结算政策等；2）供货能力，可以提供的物品种类、数量；3）所属行业的进入壁垒；4）现阶段供应商最迫切的需求；5）竞争对手的采购政策、采购规模；6）是否有替代品。3．激励的方式1）正激励1）负激励则①延长合作期限；②增加合作份额；③增加合作的商品种类；④供应商级别提升；⑤书面表扬；⑥颁发证书或锦旗；⑦现金或实物奖励。①缩短合作期限；②减少合作份额和物品种类；③业务扣款；④降低供应商级别；⑤依照法定程序对供应商提起诉讼；⑥淘汰。4.激励方式的选择在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供应商不超过同类供应商总数的30％）。5.激励时机的确定1）市场上同类供应商的竞争较为激烈，而现有供应商的业绩不见提升时；2）供应商之间缺乏竞争，商品供应相对稳定时；3）供应商缺乏危机感时；4）供应商对公司利益缺乏高度关注时；5）供应商业绩有明显提高，对公司效益增长贡献显著时；6）供应商的行为对公司利益有损害时；7）按照合同规定，公司利益将受到影响时；8）出现经济纠纷时；9）需要提升供应商级别时；10）其他需要对供应商实施激励的情况。6.激励的确定与实施激励之后，要高度关注供应商的行为五、供应商的资料管理1.供应商年度合同管理目的：合理、科学、有效的管理供应商年度合同提供标准；提高工作效率，以确保供应商年度合同条款的有效执行；确保供应商年度合同的合法性、适宜性。其适用范围：采购部供应商年度合同的签署、审批、管理及执行过程。2.供应商促销合同管理目的：①为合理、科学、有效的管理供应商促销合同提供标准；②确保合同有效、顺利执行，促进公司销售指标的完成；③确保合同的保密性。其适用于采购部供应商促销合同的签署、审批、管理及执行过程。内容与标准：①内容：促销内容、促销期、促销变价期、促销方式、促销费等内容；②促销合同一式四联，我司三联，供应商一联，四联具同等法律效力；③促销合同必须在促销活动开始前5个工作日提交公司按审批程序审批签章；④促销合同的类型（见6.8表所示）：⑤促销合同的执行与监督（见6.9表所示）。3.供应商的商品资料目的：为确保供应商商品资料内容的完整性、准确性、有效性及保密性提供依据；其适用于采购部对供应商商品资料的新增、修改、隐含、开通、删除。①内容：商品名称、商品规格、商品条形码、商品编码、商品进售价、商品包装、商品订货单位、商品销售组合、商品产地、商品所属供应商名称等。②标准：商品资料项目内容的修改依据、修改人、监督人和备注。③更新：在有关采购协议审批后2个工作日内完成。④执行人：录入员及采购员，监督部门：财务部。◇当你选择供应商时，会心存偏见、厚此薄彼吗？◇当你处理采购业务时，会以事映射到人吗？◇你是否相信你有足够的办法取得供应商的信任？◇你和供应商的交往中是否心存欺诈？◇交易中你是否会设身处地站在供应商的立场，积极配合其办理有关事宜？◇当你相对供应商处于上风时，你会趾高气扬、傲慢无理吗？◇当你处于劣势时，是否具有忍气吞声、谦虚等待的修养？◇当你被供应商的威逼（如人际关系）和利诱（如回扣、红包或礼品）所包围时，你能以什么心来对待？自我测试一、任务布置任务：请运用供应商管理的方法对小组前期调查的供应商进行管理要求：1.对供应商进行分类2.阐明管理的基本方法；3.激励的措施？二、小组讨论1.对供应商进行分类2.阐明管理的基本方法；3.激励的措施？三、小组汇报讨论结果四、教师点评、总结采购绩效评估一、任务布置任务：请对前期合作的供应商进行模拟评估要求：1.制定评估指标及权重；2.评分；3.对供应商进行分析评价。二、小组讨论1.评估指标2.权重确定3.分析评价三、小组汇报讨论结果四、教师点评、总结资料：面对不公平的绩效考核，我该如何申诉？我们公司今年开始实行绩效考核制度，每月按照绩效得分发放奖金。由于人员流失，这个月开始我们采购部仅剩下我和另外一个业务人员共两名员工。我们的绩效得分是由到货量提成×每月按时到货率制定而成，另外一位负责五家大型供应商，我负责余下的十三家中小型供应商。由于公司采购资金的限制和供应商性质不同，她负责供应商的采购量必须保证，仅总量就是我的一倍以上，而我的采购量就很受限制。但这个月部门经理居然将我们的到货率都定在90％，这种情况就相当于两个人都跑100米，她在50米出起跑，我从0米处起跑，这是一场从开始就注定不公平的比赛。要求：面对这样不公平的绩效考核标准，我决定向部门经理和老总反映，但又不知如何才能将我的不公平得到他们的重视和认同？采购绩效评估一、为什么要进行采购评估？学生讨论，教师讲解其重要意义一、采购绩效考核评价的意义确保采购目标的实现提供改进绩效的依据促进各部门间的沟通与合作作为个人或部门奖惩的参考为甄选和培训采购人员提供依据二、成立采购绩效评估部门包括采购主管、财务部门、生产部门、供应商、第三方管理顾问，具体由各小组根据实际情况设置；【先行案例】宜家低价采购的优势除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得宜于宜家经济的采购策略。一、以规模采购获得低成本宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂)，供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大，因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。二、因地制宜改变采购通路保持竞争优势。宜家的亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高。特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终的定价。随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。随着中国房地产热潮的高温不退，家居用品市场的竞争也日趋激烈，宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻，价格仍然是主要因素。降低采购成本后，宜家显然正在针对目标消费群体，加大本土采购力度，继续降低成本价格，把宜家在全球的降格优势发挥出来，再加上其特有的体验营销、服务营销等多种营销手法的综合运用，有助其与众多竞争对手区别开来，从而取得竞争优势。（来源：亚博物流）思考与讨论：1.经济采购策略对宜家整体经营状况的影响何在？2.对于家具定制行业，影响采购效率的关键因素有哪些？三、如何建立采购绩效评估指标体系？（一）采购绩效评估的影响因素1.业务管理活动2.商业活动因素3.物流因素4.经营策略因素（二）采购绩效考核评价的基本原则采购绩效考核评价的关键：1