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供应商管理与物料控制Supplier&MaterialsManagement供应商管理导论外注战略如何选择适宜的供应商战略如何评价供应商如何控制供应商物料控制概述如何制定物料需求计划目录物料采购管理外协管理控制库存管理运作供应商管理导论新环境下的战略观念转移新战略模式新战略模式新竞争观念的产生新竞争观念的产生全球信息化网全球信息化网络和国际化竞络和国际化竞争市场日益形争市场日益形成。成。技术进步和需技术进步和需求多样化使产求多样化使产品周期不断缩品周期不断缩短。短。我国制造业我国制造业所面临的巨大所面临的巨大压力压力（（QCDSQCDS）。）。满足顾客需求，满足顾客需求，提供提供““个性化个性化产品产品””。。个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求；运作模式的再造：供应链管理；市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之间的竞争；供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。设设计：德国计：德国无无线线电：新加坡电：新加坡发发动动机：澳洲机：澳洲燃燃油油泵：美国泵：美国变变速速器：加拿大器：加拿大转向系统：美国转向系统：美国金属薄板：日本金属薄板：日本组组装：韩国装：韩国轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国实战案例实战案例::让我们看一看现在的美国汽车制造业让我们看一看现在的美国汽车制造业8080年代：产量竞争是主要因素。年代：产量竞争是主要因素。9090年代：质量成本竞争所代替。年代：质量成本竞争所代替。入世后：时间竞争的转换。入世后：时间竞争的转换。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。中国制造业的主要竞争因素变化中国制造业的主要竞争因素变化日本与美国汽车制造业上市速度对比日本与美国汽车制造业上市速度对比2020世纪世纪9090年代初期日本汽车制造商年代初期日本汽车制造商平均每平均每22年向市场推出一个新车型，年向市场推出一个新车型，而同期的美国制造商推出同等档次而同期的美国制造商推出同等档次的车型却要的车型却要55——77年。可想而知美国年。可想而知美国汽车制造商在市场竞争中该有多么汽车制造商在市场竞争中该有多么的被动。的被动。市场竞争机会留给企业思考和市场竞争机会留给企业思考和决策的时间极为有限。决策的时间极为有限。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内满足顾客已被制造业所关注。满足顾客已被制造业所关注。市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝战略眼光的转移战略眼光的转移实施供应链管理，克服自身造血机能的不足。达成供应链战略伙伴关系，进行协作运营管理。努力实现“双赢”战略，寻求降低运营成本的途径。核心环节管理——供应商管理。供应链管理的概念提出于供应链管理的概念提出于2020世纪世纪8080年代中期，年代中期，它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求采购，生产，分销等功能的优化。采购，生产，分销等功能的优化。供应商管理导论了解供应链什么是供应链管理？什么是供应链管理？供应链示意流程供应链示意流程供供应应商商制制造造商商分分销销商商配配送送中中心心零零售售商商消消费费者者实物流实物流信息流信息流强调专业分工，定制化生产强调专业分工，定制化生产最快速度，最低成本，最优品质最快速度，最低成本，最优品质响应迅速，满足顾客响应迅速，满足顾客供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。供应链管理的绩效有哪些？供应链管理的绩效有哪些？降低物流费用（成本）降低物流费用（成本）供应链管理降低物流费用主要供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。这是因为，是降低库存成本。这是因为，在实施供应链管理的企业之间，在实施供应链管理的企业之间，有关生产，销售，库存，配送有关生产，销售，库存，配送等信息和数据各方均可共享，等信息和数据各方均可共享，有利于成员根据市场信息，调有利于成员根据市场信息，调整生产，配送，销售等活动，整生产，配送，销售等活动，从而降低渠道风险。从而降低渠道风险。实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，减少谈判签约费用。通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。降低交易费用降低交易费用供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成员单独管理物流所得到的效益。员单独管理物流所得到的效益。先进管理模式广泛采用，先进管理模式广泛采用，QRQR，，JITJIT，，CRPCRP，等，等缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。提高经营效率提高经营效率实战案例：实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝宝洁洁公司供应商管理的收效是这样描述的：公司供应商管理的收效是这样描述的：客户仓库中的库存量从表面上看客户仓库中的库存量从表面上看1919天降至天降至66天。天。年库存周转次数从年库存周转次数从1919次增加到次增加到6060次。次。配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了4%4%——12%12%。。客户定货数量增加了客户定货数量增加了30%30%戴戴尔尔公司实施供应链管理取得的物流效果公司实施供应链管理取得的物流效果成品库存为零。成品库存为零。零部件仅有零部件仅有2.52.5亿美元库存量亿美元库存量((其赢利其赢利168168亿美元亿美元))。。年库存周转次数为年库存周转次数为5050次。次。库存期仅为库存期仅为77天。天。增长速度增长速度22倍于竞争对手。倍于竞争对手。现代供应链管理与传统物流的相同与区别现代供应链管理与传统物流的相同与区别相同点：相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运都是对物品的实体移动，包括生产，运输，输，储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息处理等活动进行管理。处理等活动进行管理。信息内部单一管理全体成员共享不同点：不同点：传统物流传统物流现代供应链现代供应链范围单一的物流活动整体供应链难度较小较大环节简单，只限个体复杂，供应链全体效益内部优化，效益小渠道优化，效益大对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。““大而全，小而全大而全，小而全””的经营思想。的经营思想。相对稳定的市场环境为滋生土壤。相对稳定的市场环境为滋生土壤。投资，控股，兼并，自建等经营手段。投资，控股，兼并，自建等经营手段。供应商管理导论供应商—企业经营战略砝码““纵向一体化纵向一体化””经营思想的形成经营思想的形成““纵向一体化纵向一体化””的劣势的劣势高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，客客户需求的不断变化，使户需求的不断变化，使““纵向一体化纵向一体化””战略已战略已经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担周期风险等弊端随之而来。周期风险等弊端随之而来。““纵向一体化纵向一体化””的弊端的弊端克服移动壁垒成本增加经营杠杆降低变换的灵活性不同的管理要求企业核心经营机制分散未来的制胜策略未来的制胜策略11改善供应链管理，挖掘新的利润源。改善供应链管理，挖掘新的利润源。22低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。33企业重组缩小规模，提高快速反应能力。企业重组缩小规模，提高快速反应能力。44打好，打赢供应链之战。打好，打赢供应链之战。55集中战略能力发挥优势经营。集中战略能力发挥优势经营。超越竞争的虚拟经营超越竞争的虚拟经营生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面反映的态度就是反映的态度就是————敏捷。敏捷。采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，自治分布协同代替金字塔管理结构已求自治分布协同代替金字塔管理结构已求““双赢双赢””。。实战案例实战案例::IBMIBM的供应商的供应商————埃玛尔公司的虚拟企业形式。埃玛尔公司的虚拟企业形式。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。SCISCI系统公司负责装配。系统公司负责装配。另另一一营销供应商处理全部定单。营销供应商处理全部定单。IBMIBM的子公司负责现场服务客户支持。的子公司负责现场服务客户支持。实战案例实战案例::国内某合资企业光学产品的成功案例国内某合资企业光学产品的成功案例二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家日资企业为它生产高档产品。一家日资企业为它生产高档产品。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。全部产品由海外和国内经销商负责销售。全部产品由海外和国内经销商负责销售。供应商成为战略砝玛供应商成为战略砝玛利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企业着重核心经营。“纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链管理模式理解企业供应链之间关系的真正内涵。供应商管理行为供应商管理行为新型供应商管理新型供应商管理管理数量有限的关键供应商。管理数量有限的关键供应商。供应商评估与双向沟通。供应商评估与双向沟通。突出供应质量。突出供应质量。巡视现场，调查供应商，有限的合作。巡视现场，调查供应商，有限的合作。供应商管理导论关于供应商管理先进的供应商管理先进的供应商管理正式的供应商认证。正式的供应商认证。制定供应商服务协议。制定供应商服务协议。包括行为规范和正式评估。包括行为规范和正式评估。理解供应商成本构成。理解供应商成本构成。世界级供应商管理世界级供应商管理供应商自我认证。供应商自我认证。关键供应商帐户管理。关键供应商帐户管理。战略性配合。战略性配合。系统化的评估反馈。系统化的评估反馈。同步双向沟通，优化供应链。同步双向沟通，优化供应链。供应商管理的目标供应商管理的目标————产供销一体化产供销一体化产供销整合特点产供销整合特点::以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售密切配合生产密切配合生产,,销售和物流。销售和物流。再造的供应作业流程。再造的供应作业流程。消减不必要的商品种类。消减不必要的商品种类。改善采购计划流程改善采购计划流程,,缩短信息流。缩短信息流。供应商管理的意义供应商管理的意义利润杠杆效应利润杠杆效应--------改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润。。资产收益率效应资产收益率效应----------采购成本减少体现资产效益。采购成本减少体现资产效益。信息源的作用信息源的作用--------信息资源共享。信息资源共享。对效率的影响对效率的影响--------制造效率的体现。制造效率的体现。支持战略支持战略----------企业整体经营战略的贡献。