供应商管理与采购成本降低

供应商管理与采购成本降低讲师：杨斌库时间：2011-10-25内容大纲1.供应链模式下的采购管理2.采购模式与流程设计3.供应商开发与管理4.采购成本与交期管理5.采购谈判技巧6.采购管理的绩效评价由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.一、供应链模式下的采购管理供应链管理的时代已经到来！4指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链的管理是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链包括计划、采购、制造和交付每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险供应链的定义应用现代科技作为管理手段。如标识（ID），电子数据交换（EDI）等供应链管理的原则5供应链的管理---战略采购程序目标计划需求分析市场分析供应商分析战略来源的定义供应商选择合同谈判控制/测量结果供应商开发与支持供应商评估供应与最佳化以合约形式选择供应商目标,分析,战略观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能力采购物品SUPPLYArm’slengthrelationship常规交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传统的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值供应商的附加价值•文件处理•簿记功能•被动反应•危机处理模式•报告层次极低•资料缺乏簿记阶段(Clerical)•计算机处理文件•交易导向•现货市场买卖为主•以价格降低为绩效标准•报告层次低•以不要当线为要务•仅有少数资料机械作业阶段(Mechanical)•专业人员•运用长期合约•开始计算采购成本•视供货商为资源•报告层次提升•主动参与供货商选择•部分跨功能支持•有教育训练•强调成本，品质，供货的时效性•采购部门有采购权•对利润的贡献•资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段(Proactive)•视采购为竞争性的武器•供应策略与策略事业单位的策略结合•重视研发与生产的速度•以持续改善为衡量标准•具备全球视野•注意外界环境变化•强调采购总成本最佳化•供应策略的整合•采购作业分析•强调采购的附加价值•控制供货商的总数量•利用供货商的技术资源•供货商关系的管理•价值链/供应链管理•增加股东的股价•资料运用于策略规划策略供应管理阶段(StrategicSupplymanagement)采购功能的演变采购功能的演变作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理21世纪采购新观点从采购管理走向供应管理利润才是关键,并非购买价格发展与供货商的策略性伙伴关系议价(Negotiation)要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力供应链管理的基本概念1以顾客为中心,以市场需求为原动力;2企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包;3各企业紧密合作,共担风险,共享利益;4对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；5利用信息系统优化供应链的运作；6缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7减少采购、库存、运输等环节的成本。二、采购模式与流程设计1、全球性采购组织中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(GlobalSourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。2、采购组织的中心化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。3、制造与外购的选择Buy／makedecision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。4、战略分包与外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。5、供应商的早期参与(ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。1、供应管理的目标供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。2、供应管理的方针1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY的决策。对策一：量大物资：“汇总/整合”竟标采购探寻最低价行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利互惠的合作关系对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位”风险分析供应保障尽可能标准化寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成采购物资的分类与采购模式选择三、供应商开发与管理传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。19供应商评估及管理供应链的管理---供应商管理SupplierManagement供应商管理供应商评估供应商开发与支持供应商选择供应商一体化战略以降低成本出局供应商--摘自PoolinginProjectBusiness，书名《PurchasingToday》July2001.作者：Mr.KlausWalter20供应商评估及管理持续改进工作（CIP）了解现有的程序UnderstandCurrentProcess设立目标SetGoal简化程序SimplifyProcess减少差异ReduceVariability缩短周期减少缺点ReduceCycleTimeDefects客户的要求CustomerRequirement供应商评估及管理供应商认可流程图ABCD体系审核信息会及样品试制初始样品批准过程评估小批量供货供应商批准及产品开发协议合格供应商批准供应商评估及管理供应商开发1、供应商的初步选择及相关的商务谈判--产品信息收集及市场分析--采购物品的研究和分类--初步确定目标成本--缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商--供应商的接触和价格谈判2、供应商质量体系审核--制定供应商评估标准供第二方审核时使用--考虑不同供应商的特点，建议采取二套评估体系--保持供应商质量体系评估的客观性，避免人为影响因素--各协作部门的参与供应商评估及管理3、供应商批准的原则--供应渠道双重来源的原则或唯一供应渠道原则--管理最少的供应商--反映经济市场变化并具备竟争力的价格--供应商质量体系的质量保证--紧急采购不意味着无供应来源供应商评估及管理4、供应商产品开发协议--采购物资的品名、规格与品质要求--双方的责任和义务--采购数量--运输和包装方式--交货周期、交付条件--接收和验收条款--价格及其有效期--付款条件--诉讼条款--不可抗力条款--违约责任供应商评估及管理初始样品开发1、供应商信息会--对图纸、技术规范和特殊特性的理解--明确理解DRAP的要求2、供应商初始样品的试制--供应商制定LCP/APQP文件--供应商DFMEA--供应商PFMEA--供应商的控制计划CP--供应商工装样品生产（PrototypeSample）A：特殊特性B：初始样品的交付条件C：样品审批所必须提供的文件D：包装及标识等要求26供应商评估及管理3、供应商过程评估--针对各零件及其过程控制计划所作的过程符合性的评估--零件生产过程质量控制的可信度评估4、--供应商样品审批--审查供应商提交文件的符合性--验证供应商提交的样品及其报告的符合性--样品的产品性能检测--供应商提供样品的认可审批--供应商改进计划（CIP）供应商评估及管理1、供应商小批量供货--供应商首批小批量供应--供应商小批量供货的质量信息反馈2、合格供应商批准--供应商批量供货的批准--合格供应商清单的更新及批准合格供应商批准--根据具体情况确定小批量供货的数量及批次供应商评估及管理案例：GM供应商选择与评估程序早期生产控制按报价节拍生产R@R生产件审批样品审批生产前会议先期质量策划APQP供应商推荐和批准潜在供应商评审全球选择供应商供应商质量改进会议供应商质量研讨会2级控制发货1级控制发货问题报告/解决方案供应商表现监控持续改进CIP产品的生命周期开始生产开发供应商常见问题与对策问题点对策1.缺乏有系统、有计划的制度运作宜先建立一套开发供应商的标准作业办法、流程及计划2.开发供应商时间过长建立或落实开发供货商的制度或规范3.缺乏有组织地开发供货商宜设立专责推动组织，并由主办部门，召集相关部门共同协办与参与4.多头马车或缺乏客观的开发供货商订定供货商的评选标准办法5.缺乏正确开发供货商的观念宜规划教育训练进行全员共识建立6.开发供货商的人员专业性不足加强专业教育训练7.供货商的情报不足建立供应商信息收集及管理系统，并定期检讨及更新8.采购人员不会自动开发供货商，只求工作轻松，抱持”多做多错，少做少错，不做不错“的心态多做不错，不做大错9.供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱弃之感，需学习说『不』的艺术建立公开、公平、公正的奖惩办法建立评选供应商的长、短期要件基本要件：Quality(质量）Cost（成本）Delivery（交货）Service（服务）Responsiveness（反应性）Commitment（承诺）长期要件：长期稳定的供应产能的相对扩展健全的企业体质正确且相近的经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿供应商竞争性评估竞争性评估(多因素比较法)（1）实力（15%