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1CallCenter核心管理汉普管理咨询（中国）公司2003年4月28日23分技术，7分管理理念之一3管理以客户为中心理念之二4管理以人为本理念之三5管理以提高效率为目标理念之四6CallCenter管理概念CallCenter管理架构CallCenter运营层CallCenter决策层CallCenter管理层内容提要7一、CallCenter管理概念8CallCenter管理目标9提高客户的满意度提高客户的忠诚度10增加利润降低成本11CallCenter市场概况12新的商业竞争焦点领域有数据表明，全球每年由呼叫中心促成的销售额已高达6500亿美元；目前在美国，呼叫中心已形成44亿美元的行业价值，并且每年以20%的速度增长；专家预测，在即将来临的二十一世纪，呼叫中心将会迅速发展成为全球商业竞争的焦点。13一、据AberdeenGroup调查表明，西方93％的公司首席执行官认为客户管理是企业成功和更具有竞争力最重要的因素。二、据《美国银行家》杂志报道，30％的美国商业银行能准确地说出谁是他们盈利来源最多的客户；20％的商业银行能在10分钟之内讲清楚其重要的银行客户使用了多少种银行产品，而这种比较优势的获得全部得益于客户服务中心和CRM的应用市场调查14三、CCID顾问公司通过对使用呼叫中心企业的调查，得出以下结论：91%的企业认为，呼叫中心可以提高服务质量和用户的满意程度；69％的企业认为，它可以增加业务代表处理的呼叫数目；66％的企业认为呼叫中心可降低电话费用；56％的企业认为呼叫中心可减少业务代表培训费用；47％的企业认为呼叫中心可降低销售开销；38％的企业认为呼叫中心可增加企业收入15CallCenter运营方式16CallCenter类型企业内部的呼叫中心外包型的呼叫中心17呼入方式呼出方式呼入与呼出混合方式CallCenter服务方式18客户热线客户服务中心CallCenter运营模式演进客户互动中心客户关系中心19CallCenter四个主要应用20市场1.市场研究调查2.客户资料更新3.潜在客户记录的更新4.提供试用品(可退换的商品)5.主动提供礼品6.产品/服务/意见折扣的提供7.新产品或服务介绍8.当月特色（重点推出）产品或服务21潜在客户1.顾客产生以及其资格审核2.顾客资格审定3.再次确认顾客的资格4.确认电话约会5.确认面谈约会6.被推荐的潜在客户7.对被推荐潜在客户跟踪2223销售1.产品的销售2.服务的销售3.加入某组织的意念销售（例如：加入某组织/会议/学校）4.赠送（或资金筹备）销售5.目录销售6.服务合同的销售与更新7.信贷申请销售24客户服务1.为现有的客户下定单2.为新客户下定单3.定货情况查询4.产品置换5.快速订购256.处理投诉7.投诉处理后续服务8.产品技术支持9.顾客呼入以取得必要服务信息10.保持客户-延伸服务：对注重价格的客户主动提供优惠的信息服务26市场职业道路（市场策略）寻找潜在客户职业道路销售职业道路客服职业道路TSR/CSR四种职业道路27CallCenter顾客需求类型28•表现：说话实事求是，不遮掩，需求明确，能理解你的服务，希望解决问题。•原因：心态正常。1、常规需求型29•表现：吞吞吐吐、羞涩、话语不清、条理不明，说不清自己的需求，只说某某东西坏了，不能用了，启动不了等等，不讲问题出现的具体部位、过程等等。•原因：技术盲、缺乏信息产品的知识，无法准确描述故障或问题的所在。爱面子心理，又不愿意承认自己不懂。2、紊乱需求型30•表现：言左而其他，说话绕圈子，似是而非，局部不满意等等。•原因：试图额外、免费获取个别、局部零部件、配件、外部设备等，赚小便宜心理，无法直说。3、遮掩需求型31•表现：自己也说不清自己的需求到底是什么，东问西挑，似乎需求数量很多，但实质性的问题很少。•原因：技术恐惧症、技术孤独感，需要有人指点、支持。鼓足勇气打进电话，认为总是多说多问为好。4、需求不明型32•表现：不耐烦、没耐心，急躁、不完整说明问题和需求。•原因：性格急躁或自身工作、生活中的问题导致心情不好，或者自己对技术产品缺乏信心，但又不愿意认真阅读相关说明书等资料，期望很高，但遇到具体问题没有耐心去解决。5、浮燥需求型33•表现：强烈指责、不满，语速快，不容打断，甚至进行威胁等等。所提问题基本清晰，但关联实际问题的内容较少。•原因：对故障、使用常识等问题，其责任归结缺乏自信心，利用指责、抗议、威胁等手段给自己壮胆，人为制造所谓的声势，然后慢慢地请求对方予以解决。不仅希望得到实际的优惠与照顾，同时还要在心理上得到平衡。6、攻击性需求型34•表现：需求多变，话题飘忽不定，闪烁其辞，不满溢于言表等等。•原因：主要是因为价格变动或与其它厂家的价格比较后，觉得自己吃亏了，无处发泄，又无法解决问题。7、虚假需求型35•表现：口气尊敬、请教态度，偏重软件使用等等方面的内容。•原因：误将计算机产品的购买与自己的培训、学习混为一谈，无法立即报名参加培训，但愿意尝试免费电话的咨询。8、好奇需求型36CallCenter顾客购买决定方式37冲动型有变换的机会灵活的时间不固定的工作模式很强的组织能力很强的时间管理能力不愿做具体工作1、主要思维是冲动型38交流型口头交流机会多灵活的时间工作模式自由不愿做具体工作管理宽松2、主要思维是交流型39创造型书面交流电脑操作不愿按部就班地做工作适合重复性、具体细节的工作3、主要思维是创造型40分析型书面交流数字工作按部就班的工作重复性的工作具体细节的工作4、主要思维是分析型41CallCenter运营达到什么目标？练习42二、CallCenter管理架构43CallCenter需要管理什么？44＄管理45CallCenter“管理流水线”概念46创建“管理流水线”的原则之一•建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上传统的优化后的流程47创建“管理流水线”的原则之二•实施计算机信息系统支撑流程运行48创建“管理流水线”的原则之三•建立《管理白皮书》作为业务指南49“管理流水线”运行指南《管理白皮书》人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清晰描述各岗位的职责完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系50创建“管理流水线”的原则之四•通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统51绩效监控系统的作用是企业运行状态的一个观测系统是实际运行轨道与目标轨道差异的预警管理者根据偏差反馈调整管理策略52创建“管理流水线”的原则之五•贯彻“以人为本”的管理思想•基于绩效评价的员工正常晋升体制•提供员工“自我实现”的发展空间•岗位激励体系、知识共享与创新激励机制•分届管理与高层管理的良性退出机制•建设健康、积极、向上、学习、信息共享、高效的企业文化53管理流水线——三个基本要素业务框架三个基本要素业务流程人员岗位分工IT技术分析、建立和优化三者之间的对应关系，是企业管理的基础。54CallCenter岗位与职责55决策层管理层经营层战略发展、投资、计划、监控、企业文化等财务、人力资源、信息、质检等业务管理与业务处理融为一体（流程）1、三层次结构及其功能56管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）2、三层次结构性能57财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理质检、运营控制与管理企业战略、规划与计划/服务创新/市场/绩效监控销售系统开发数据运行···3、三层次结构中的职能部门584、CallCenter管理总体架构总裁CallCenter总监人事行政总监财务总监知识总监59技术部项目2项目3项目4项目5项目1培训部运行部销售部市场部数据部客户经理CallCenter总监5、CallCenter经营组织架构60CallCenter总监CallCenter经理主管高级话务代表普通话务代表6、典型的CallCenter职业分工61例：大型呼入功能CallCenter职位配置一位CallCenter总监两名CallCenter经理25个主管3名培训讲师技术开发小组，等等627、组织机构的特征1、建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：决策流程、管理流程、客户流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本、费用、利润管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析63讨论CallCenter“管理流水线”基本要素练习64三、CallCenter运营层65CallCenter管理和业务处理流程661、项目业务流程2、电话客户流程67CallCenter系统平台及应用开发68系统容量系统坐席数量系统功能系统稳定联网系统项目应用软件，等等69CallCenter数据库建设70数据来源数据有效性、真实性数据分类、加工数据更新数据信息量扩充数据分析数据格式与存取效率数据安全数据库系统，等等71四、CallCenter人员招聘72人是呼叫中心的核心机器为人提供技术平台、资源支持人是呼叫中心的主导者人的创造性、灵活性、人情味弥补机器的不足只有人才能全面、准确地理解客户的要求个性化服务的需要呼叫中心最先进技术的掌握和运用靠TSR／CSR来实现73招聘系统构成电话语音听试系统语音听试系统软件听面试评判系统软件职业性向测试系统软件有实际运营经验的招聘专家74招聘流程第一步：招聘策划第二步：公布招聘电话号码第三步：接受应聘者电话语音听试第四步：对应聘者作语音听试评判第五步：对应聘者作面试评判（录入测试）第六步：UK职业心理测验（笔试）第七步：进入培训第八步：正式录用75呼叫中心人员招聘流程76招聘听试示例GoodPoor77招聘听试、面试78在心理活动处在动态状态下，代表个人能力、性格、行为特征的各心理参数才会全部被激活并表露出来，得到测定。性向测验判定就是将个人的作业量曲线和标准曲线相比较，得到个人特有的各种有用信息，来分析各人心理活动的健康与否和性格、行为及能力等的固有特征。不分男女、国别、年龄，也不分文化背景、城市与农村、常人与罪犯。职业性向测试介绍791.这里所指的能力是人们在心理活动时信息处理的速率。2.这一能力受遗传、成长发育、衰老、适应、外干扰（疲劳）等的影响，是各人固有的重要参数。3.能力高的人，即信息处理速度快的人，心理活动的节奏和头脑中知识库存取速度都快，因此完成任务快，从外部看此人的综合表现好，能力高。基本能力804.能力低的人，即头脑信息处理速率低，若头脑中有很大的知识库，一样也会有很好的综合表现。但知识库是后天形成的，是可以通过专门知识考试来测定。5.所以测量个人固有的能力很重要。因本测验信息处理只是最简单的加法，依赖知识库少，所以测出的单位时间内的作业量直接与这固有能力成正比。81＊＊＊过度6适度5不足4不特定9启动性可变性兴奋性性格特性82启动性概念1：心理活动中与着手及开始相关的性格和行为特征。概念2：对事物反应快慢、圆滑，感情和意志的表露性，对相关事物的选择性。83启动性过度1：感情和意志反应迅速、一有什么很容易跑在前面、情绪和感情毫不隐讳地表露出来、并很容易体现到行动中去。启动性过度2：很容易熟悉事情、着手快。启动性过度3：很容易感兴趣、一有什么很快就赞成。84启动性不足1：感情和意志不能马上或圆滑地表露出来。启动性不足2：情绪和感情内向、或容易显露出复杂化。启动性不足3：对事物很不容易熟悉、不会马上表示赞成，很难感兴趣、易挑剔。85可变性概念1：心理活动中与变动量的大小和多少相关的性格和行为特征。概念2：对事物反应的易变性，感情和意志的多面性，对内外刺激的易感性，随机应变的能力和大小。86可变性过度1：感情和意志或行动容易变化、波动幅度大。可变性过度2：情绪或劲头易波动。可变性过度3：感情和意志表现出灵活性。可变性过度4：感情和意志容易出现大起大落。87可变性不足1：感情和意志有很强的一惯性、不易变化。可变性不足2：情绪或劲头一定