项目管理师_项目进度管理

17、项目时间管理2本节内容71项目进度管理概述7.2活动定义7.3活动排序7.4活动资源估算7.5活动历时估算7.6制定进度计划7.7项目进度控制37.1项目进度管理相关概念项目进度管理的过程：WBSSOW活动资源估算－《资源需求申请说明书》CPM方法/PERT方法进度变更－更新进度计划活动定义活动排序活动估算制订进度计划控制项目进度时间管理《详细工作任务列表》PDM网络图ADM网络图甘特图工期压缩4本节内容7.1项目进度管理相关概念7.2活动定义7.3活动排序7.4活动资源估算7.5活动历时估算7.6制定进度计划7.7项目进度控制57.2活动定义活动－－是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程－－把工作分解结构（WBS）最底层的工作包，有计划地分解为更小的组成部分（活动），为项目估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。活动定义确定的最终成果为活动。7.2活动定义7.2.3活动定义的输入7.2.4活动定义的输出7.2.5活动定义的工具和方法1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分67本节内容7.1项目进度管理相关概念7.2活动定义7.3活动排序7.4活动资源估算7.5活动历时估算7.6制定进度计划7.7项目进度控制87.3活动排序活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑先后关系。逻辑关系的表示，可分为3种：－－平行－－顺序－－搭接（两个活动只有一段时间是平行进行的）97.3活动排序—工具与技术1、前导图(单代号网络图)PDM是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。也叫活动节点表示法（AON）AON包括4种依赖关系或紧前关系:--完成对开始FS需求分析—总体设计--完成对完成FF单元测试—集成测试用例--开始对开始SS编写系统测试用例——总体设计--开始对完成SF系统上线——项目结束107.3活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM(AON)117.3活动排序—工具与技术活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无B建设规划AC交通分析AD服务可用性检查AE人员报告B,CF委员会批准B,C,DG建设等待FH入住E,G1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM12CAHBFDGE7.3活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM137.3活动排序—工具与技术2、箭线绘图法(双代号网络图)ADMADM是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。也叫活动箭线表示法（AOA）147.3活动排序—工具与技术箭线图法（或双代号网络法）ADM使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头下方，任务编号列于箭头上方ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分析时赋子0值。157.3活动排序—工具与技术图中计划活动F，除了计划活动H之外，还依赖于计划活动A与K的完成。2箭线绘图法(双代号网络图)ADM167.3活动排序—工具与技术活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无B建设规划AC交通分析AD服务可用性检查AE人员报告B,CF委员会批准B,C,DG建设等待FH入住E,G2、箭线图法(双代号网络图)ADM7.3活动排序—工具与技术3计划网络模板－－子网络或者网络片段4确定依赖关系－－强制依赖关系（硬逻辑关系）－－可斟酌处理的依赖关系（优先、首选、软逻辑关系）－－外部依赖关系5利用时间提前量与滞后量1718本节内容7.1项目进度管理相关概念7.2活动定义7.3活动排序7.4活动资源估算7.5活动历时估算7.6制定进度计划7.7项目进度控制197.4活动资源估算活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。7.4活动资源估算输入：资源可利用情况工具和技术：替换方案确定/自下而上估算输出：活动资源要求/资源分解结构/资源日历20输入工具和技术输出21本节内容7.1项目进度管理相关概念7.2活动定义7.3活动排序7.4活动资源估算7.5活动历时估算7.6制定进度计划7.7项目进度控制227.5.1活动历时估算－内涵活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。工作量、资源数量、工作时间为估算工作的三要素237.5.2活动历时估算--工具与技术1、专家判断头脑风暴法又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维Delphi方法背靠背，主持人，多轮调查问卷2、类比估算行业数据或历史数据247.5.2活动历时估算--工具与技术3、参数估算将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动持续时间的量化依据。4三点估算（计划评审技术PERT）最乐观、最悲观以及最可能时间5后备分析（应急时间）7.5活动历时估算输入：资源日历/风险登记册工具和技术：见上页输出：25输入工具和技术输出267.5.3活动历时估算—成果活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无5B建设规划A15C交通分析A10D服务可用性检查A5E人员报告B,C15F委员会批准B,C,D10G建设等待F170H入住E,G3527本节内容7.1项目进度管理相关概念7.2活动定义7.3活动排序7.4活动资源估算7.5活动历时估算7.6制定进度计划7.7项目进度控制287.6.1制定进度计划内容制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改297.6.2制定进度计划－工具技术进度网络分析方法CPM(CriticalPathMethod)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）使用概率分布原理确定活动的时间GERT（GraphicEvaluationandReviewTechnique）允许活动有回路或条件分支关键路径法计划评审法图表评审法307.6.2制定进度计划－工具技术1、CPM(CriticalPathMethod)对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径。组成关键路径的活动称为关键活动。317.6.2制定进度计划－工具技术关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。关键路径上的任何一个活动都是关键活动，若缩短关键路径的工期，会缩短项目总工期；反之，则会延长整个项目的总工期。缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，不会影响工程的完工时间。关键路径上活动是自由时差为零的活动，改变其中某个活动的工期，可能使关键路径发生变化。可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量（完工的总工期）肯定相等。1、CPM(CriticalPathMethod)328.6.2制定进度计划－工具技术寻找CPM的步骤：1）画出计划活动（详细工作任务）的网络图－PDM图或者ADM图；2）用前通法计算出各个活动的最早时间（最早开始时间、最早结束时间），然后求得项目工期；3）用倒序法计算最晚时间（最迟开始时间、最迟结束时间）；4）计算出各个活动的自由时差；找出所有自由时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；5）识别出关键路径，为压缩项目工期提供目标；331关键路径法（CPM）—时间计算规则沿网络前通法来计算最早时间：某一个活动的最早开始时间=指向它的所有前置活动的最早结束时间中的最大值。EF=ES+T（作业时间，工时，完成时间）沿网络倒序朝前法来计算最迟时间：某一活动的最迟完成时间=指向它的所有后续活动的最迟开始时间中的最小值。LS=LF-T（作业时间，工时）浮动时间（自由时差）=LS-ES（LF-EF）自由时差可以为“零”或“负值”8.6.2制定进度计划－工具技术34活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无5B建设规划A15C交通分析A10D服务可用性检查A5E人员报告B,C15F委员会批准B,C,D10G建设等待F170H入住E,G351关键路径法—案例8.6.2制定进度计划358.6.2制定进度计划—工具和技术51015C10520055A00520035235H200023551520B5020201030F200305510D15102030170200G300200201535E185165200ESDUEFALSLFES:最早开始EF:最早结束LS:最迟开始LF:最迟结束自由时差完成时间36CPM（计算关键路径）关键路径决定了项目所需要的最长总体时间自由时差（浮动时间）为0的所有活动组成了项目的关键路径上例中的关键路径活动为A-B-F-G-H上例中的关键路径时间为235天7.6.2制定进度计划—工具和技术37CPM方法对工作的指导意义1、项目工期是由关键路径上的活动工期决定的，而不是项目所有活动工期决定的2、压缩工期应压缩关键路径上的工期3、关键路径的活动应是项目经理重点关注的活动任务4、处于关键路径节点上的人是核心力量5、项目资源应优先用于关键路径上不可储备的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径38技术2—计划评审技术（PERT）PERTPERT方法对于每一种活动时间都采用三种估算值乐观时间、悲观时间和最可能的时间每种活动的持续时间则取决于三点时间的加权值39三点时间估算1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间。40技术2—计划评审技术（PERT）每个活动的期望工期=（乐观值+4最可能值+悲观值）/6每个活动工期的方差（）=（（悲观值-乐观值）/6）2每个活动工期的标准差（）=(4)/6eTOMP2每个活动工期方差41平均值12332168%99%95%技术2—计划评审技术（PERT）项目的期望工期和方差项目期望总工期为ADM图中关键路径上的所有活动期望工期之和，并且期望工期总概率分布为一个正态分布，即：项目期望工期平均值=关键路径上各项活动期望工期之和。项目期望工期方差=关键路径上各项活动方差之和面积百分比42计划评审技术（PERT）举例例如：假定每项工期的概率分布如图:1234ABC2-4-65-13-1513-18-352、项目的关键路径：A--B--C3、期望工期的计算：项目的期望工期36天活动A期望工期=（2+4*4+6）/6=4活动B期望工期=（5+4*13+15）/6=12活动C期望工期=（13+4*18+35）/6=20SUM=361、计算各活动的期望工期：43计划评审技术（PERT）举例3、活动方差计算22222262()0.4446155()2.77863513()13.4446ABC4、总方差=0.444+2.778+13.444=16.66665、项目工期的标准差：216.6664.0844总概率分布曲线及标准差解释平均值123321364