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项目管理工作方法Reporter：HuXiuping2011.09•项目管理基本概念•项目管理中的管理思想•项目管理基本内容•项目启动过程•项目计划过程•项目执行过程•项目控制过程•项目收尾过程Contents2一、四会1、学会WBS（工作分解结构）的编制方法。2、学会制定项目计划。（范围计划、时间计划、资源计划、成本计划、沟通、质量、风险、采购等）3、学会两个方法：头脑风暴法、SWOT法。4、学会沟通及团队建设的方法。二、四知道1、知道项目管理的基本知识。包括：五大过程，九大知识领域等。2、知道项目的几个文档：立项书、工作范围说明书、WBS、项目状态报告。3、知道几个概念：关键路径、里程碑、交付物、质量保证等。项目管理知识要求什么是项目？3项目管理基本概念为达到预定目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动。与作业的区别如下：项目的特点作业的特点一次性重复性有明确的开始和结束日期相对而言时间限制较弱临时性的组织稳定性的组织资源需求多变资源需求相对稳定运用事先制定的计划来指导运用标准化的作业指导书来指导风险不确定风险相对确定•项目目标与日常运作的目标有根本区别：项目的目标是要达到这一目标从而结束项目；而持续进行的一项非项目型运作一般是为了维持这一业务。•项目与非项目工作的最根本区别在于：当确定的目标实现后，项目就会终止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。什么是项目管理？4项目管理基本概念把相关知识、技能、工具技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标。在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过各进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。1、强调目标明确明确定义项目的总体工作目标和工作范围明确定义项目的管理要求（目标），如时间、成本、质量明确定义项目最终交付物和中间交付物避免：没搞清楚目标和要求就动手，项目经理没有努力和自我要求的目标做到一半才发现理解有偏差，理解不一致没有明确的质量和考核标准，工作是做了，但效果总是令人不满意进行控制时没有参照标准2、强调责任明确、清晰5项目管理基本概念3、强调计划性对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜避免：以“车到山前必有路”的糊涂帐方式推进项目由于没有事前的安排所以配合和协作不良“意外”特别多没有控制的依据，对于项目状况无从判断明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）明确责任人的责任、授权及考核标准明确考核措施（评审、验证等）避免：经手部门很多，不清楚谁是总体负责事情大家都在做，有责任大家都在躲，原因恰恰是因为大家都在做做好做坏无法评价4、强调过程的控制6项目管理基本概念5.强调项目管理的系统性、全面性和综合性范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾九大管理领域：总体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购避免：重业务、重技术，轻管理只片面地关注某些火烧眉毛的方面（如进度）而忽略了项目的整体性项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果强调控制的持续性、层次性强调项目信息的沟通和透明避免：期待会出现一个“交钥匙工程”，而拿到钥匙后多半都失望项目失控时大家才引起注意，已经太晚了6.强调大家都在同一个模式、框架内协同工作7项目管理基本概念统一的思维框架、议事框架、工作模式大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动，有共同的思想基础避免：费尽了口舌结果大家才意识到双方没有共同的认识基础，难以协同工作8过程知识领域启动计划执行控制收尾项目总体管理项目计划编制项目计划执行总体变更控制项目工作范围管理启动工作范围计划工作范围定义任务验收范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动工期估算进度表编制进度控制项目成本管理资源计划费用估算费用预算分配费用控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员获取团队建设沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理收尾项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性，定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划询价计划询价，供应商管理，合同管理合同收尾项目管理二维图9项目管理各过程组之间的关系启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目管理基本过程-计划计划的要求定义任务名称要及时进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握计划须保持其完整性和一致性计划是一个反复的过程项目核心计划范围计划时间计划资源计划费用计划10以“F0智能钥匙项目计划为例说明”11项目管理基本过程-执行执行的定义：从项目综合管理的层面对项目的执行进行实施的过程;执行根据项目计划等进行工作的组织执行中的工作审批（授权）执行中的实施（对计划的有效实施）执行中的信息沟通（状态碰头会）执行中的质量保证执行中的控制项目管理基本过程-控制项目控制基本内容变更管理进度控制费用控制质量控制风险控制12以“F0智能钥匙项目计划为例说明”项目控制就是查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏听偏差采取必要的纠正措施。通俗地讲，控制的过程就是不断监督、发现问题并解决问题的过程，最终保持项目的正常完成。项目管理基本过程-收尾项目收尾任务-记录项目结果-取得客户或投资人的验收-分析、记录项目经验教训-项目绩效评估-项目、合同归档-项目善后事宜13以“F0智能钥匙项目计划为例说明”•概念：通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目•对每个项目，不管是完成了或中途终止，都应进行一个收尾过程成功的项目经理失败的项目经理项目经理的职责14计划：在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤都是有计划地进行。组织：获得项目人员，组织团队，人员的安排与协调，团队建设领导：决策，确立方向，带领队伍、激励和监督控制：在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况。沟通：对上级管理层、用户/业务部门、项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。项目经理在三个层面上进行沟通管理：组织层面；技术层面；个人层面。环境/氛围营造：营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会。•计划性差•质量无保证•超出预算•拖延进度•眼睁睁看关风险变成了现实而无所作为•团队无凝聚力，矛盾无法解决•客户/用户关系不好•滥用/浪费资源•小组/部门间配合、协调不好•不能争取到上级支持•项目文档不规范15......项目启动过程概述总体实施策略、总体资源安排等确定总体要求经调研，评估作出立项的决策，确立项目的启动.....委任项目经理，列出权限和责任确定总体目标把以上汇总后，发布《项目立项书》项目立项书（ProjectCharter）即项目纲要，项目章程，总体目标和要求（见范本）16项目计划过程项目风险管理工作范围管理--凡事“预”则立，不“预”则毁计划过程项目总体管理项目时间管理项目成本管理项目品质管理项目人资管理项目沟通管理项目采购管理17a、项目立项书—项目的“宪章”：总体目标和要求（前面已讲述）b、项目范围说明书—基础的基础：交付成果和主要任务；其主要内容：/项目交付成果及其验收描述；/项目主要工作任务描述；/项目假定－为实现目标的依赖条件，该条件不成立将影响项目目标的实现。/项目约束—对项目起限制、约束作用的因素/变更管理办法c、WBS（WorkBreakdownStructure)（工作分解结构）—整个项目管理的核心；成功的关键。怎样分解？1.参考同类模板；2.分解方法（在后面专门讲解）项目工作范围确认的重要性：•不清楚具体要做哪些事情（项目组、用户、客户、供应商……），可能会漏了某些任务或白做了无用功；•不清楚责任的边界在哪里，可能会导致纷争；•不详细知道项目都有哪些具体任务而无法估算项目工期、安排进度、进行预算的估算，即使估算出来了也不可能准确；•不详细知道项目都有哪些具体任务我难以对项目进行监控、难以验收、难以为项目成员安排具体工作；描述项目工作范围的主要文档：18WBS编制WBS的主要目的是：--提高费用成本、时间和资源使用预算的精度；--为项目状况评估和监控定义一个计划基准；--便于项目任务和责任的分配安排；归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础。如果没有一个好的工作范围定义，项目最终的费用将会超出预算，因为不可避免的变更将会打乱项目实施的节奏，引起返工，增加项目所需的埋单，降低项目团队的士气和工作效率；使用以前同类项目的WBS作为模块是一个很好的办法。WBS使用特点：•1.完备性－－保证项目每项工作都包括进去。•2.详细－－每一工作包能在3－5天完成。•3.逻辑化、条例化•4.每一项都要有明确的输出，明确的责任人19项目时间管理1)项目活动定义---列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动。（工作包workpackages）2)活动排序---确定各项目活动间的相互关系•关键路径•活动间关系•里程碑关键路径：•是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间；•关键路径中任何一活动的延期将导致整个项目的延期；•有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上；•关键路径可能多于一条；•找出关键路径的方法：--找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径；•关键路径在项目实施过程中可能会发生变化。20项目质量管理•质量的定义•---满足明确或隐含需求的全部属性。•质量管理的几条原则（克劳士比）：质量是“符合要求”，而不是“好”或者“高级”导致高质量的体系是预防，而不是检查执行的标准必须是零缺陷，而不是“差不多”•质量管理的对象：既包括产品也包括服务。•质量管理过程包括：质量计划、质量保证、质量控制。21项目人力资源管理制定人员配备要求－－规定哪些人或集体在何时需要何种能力角色与职责分派；组织结构图－－以直观的方式展示项目的各种通报关系资源直方图－－控制人力资源的使用量人员组织计划人员获取的目的-----确保获得的资源能够满足项目的需要。方法：组织现有人员分派。。向外部采购人员。。。人员获取22项目沟通管理•沟通计划的编制－－包括确定项目干系人的信息和沟通需要:何人、在何时需要何种信息以及如何将信息提供他们。•项目沟通计划编制的输入：沟通需求沟通技术、约束条件、假定项目沟通计划编制的输出：沟通管理计划23风险分析风险识别技术、质量、性能风险，项目管理风险组织机构风险，法律法规风险，外部风险项目风险识别定量分析定性分析风险分析风险应对风险监控监督已识别风险和残留风险识别可能出现的新风险执行风险应对计划、评估计划执行的有效性项目假定条件是否仍然成立正确的项目规章和流程有否被遵从是否有未识别的风险发生风险监控规避策略转移策略减轻策略接受策略风险应对信息收集技术头脑风暴SWOT分析教训学习风险项目风险管理24项目管理实战之－－执行过程项目执行过程团队建设信息发布质量保证项目计划执行25项目计划执行询价供应商管理合同管理项目计划实施的过程：•根据项目计划等进行工作的组织•执行中的工作审批（授权）•执行中的实施（对计划的有效实施）•执行中的信息沟通（状态碰头会）•执行中的质量保证•执行中的控制工作结果---为完成项目的各项活动的结果1）部分交付成果已完成？质量达标情况如何？2）哪些尚未完成？3）哪些需要提出变更？26项目团队建设项目组成员项目计划人员配备管理计划工作状况报告项目团队建设提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效工作成效的改进工具和技术1.团队建设活动2.常规管理技能3.奖励和表彰体系4.集中工作5.培训对工作表现评估的输入外部反