领导力基础知识

曹丙亮2010/10/12海润光伏设备部主管管理教育ー领导力基础知识该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。案例（工程部经理的苦恼）讨论：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？1、领导力的含义、概念2、领导力来自哪里3、能力要素结构4、领导者和管理者关系5、欧美、日韩、中国领导思维对比6、卓越的领导力7、有效地发挥领导力8、领导理论目录领导力的含义、概念一、领导的概念(Leadership)•定义：领导不同于管理，领导可能建立在合法的、有报酬的和强制的权力基础上。但是，领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。•领导的作用•指挥作用•协调作用•激励作用领导能力——LEADERSHIPL-LISTEN（倾听）E-EXPLAIN（说明）A-ASSIST（帮助）D-DISCUSS（交谈）E-ENCOURAGE（激励）R-RESPOND（反应）S-SENSITIVITY（感受性-与他人有共鸣）H-HEALTH（身心健康）I-INFORRMATION（收集以及传播信息）P-POSSION（热情）领导力(参考)领导力的含义、概念二、领导的权力•法定权(职位的无形资产)-奖励权・惩罚权-报酬权•个人影响权(个人的无形资产)-关系力-信息力-人格魅力•专长权领导力来自哪里•法定权力你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。被引申出来的另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。领导力来自哪里•专家的权力某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。•榜样的力量你的做法让别人感到信任和尊重，于是他们就会愿意追随你，这就是一种榜样的感召力。1.要求性发挥领导力的方法，首先最重要的就是在工作方面「严格」督促，具体而言，是给每一位部属明确的指示目标，严格要求他努力达成该目标。同时必须对工作的品质或浪费、损失等实施严格的查核。能力要素结构「下周的预定拜访数很少，怎么回事？」「是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到客户可拜访」。那么接下来管理者应该对部属表示何种态度，只会说「这样啊，那也是没办法的事」的管理者应该是没有吧！如果有的话，这管理者的领导力，发挥的可就不充分了。2.通意性具体而言将公司的整体动向，经营的方针及目标和其它部门间的关系等、工作进行上必要的情报传达给部属，谋求和部属间的意思沟通。透过「情报共有」能使部属了解工作的意义，在公司整体及工作单位中的工作定位。当然，并非只是传达就可以了，要让部属了解并接纳，这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属不足的知识给予指导，这些也是提供部属工作动机的基础。这种态度和行动是为了谋求意识沟通，称为领导力的通意性功能。能力要素结构「我们为什么一定要做这些无聊的工作？」「不知道，交代了就不得不做吧！」「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」如果部属这样喁喁私语，管理者就必须有所警惕。这种工作气氛绝对无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作效率。3.同理心比方说当部属丧失工作士气时，给予勇气，关心部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以部属的感受处理。换句话说，对部属采取同理心的态度。这种态度和行动，称为领导力的「同理心功能」。能力要素结构士光敏夫氏重建东芝时，东芝正笼罩在不景气的危机中，业绩极端不振。身负重建重任的士光氏，在姬路工厂时，下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言。「我喜爱人，我相信人的可能性，我相信各位都会为突破东芝目前的危机而拼命努力，虽然很辛苦但请各位一定要加油。」倾听谈话的员工们，看见士光氏被雨水淋得湿透仍不断地鼓励他们，心中感激之情油然而生，终于全体员工也收了伞，追随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时，大家都以泪眼相送。士光氏为了重建东芝，在工作方面严格地督促全体员工，因此在就任社长的第二个年度，业绩就奇迹似的回复了。4.信赖性管理者和部属的结合是人为的，而非自然发生，并不是彼此在「如果是这个上司」「如果是这个部属」的接纳后结合而成。但是，管理者为了发挥领导力，必须取得部属的接纳性，也就是必须养成部属对管理者的信赖感。因此管理者必须自己构筑这种信赖感。能力要素结构三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力学习能力思维能力创新能力谋划能力交际能力说服能力自知能力自治能力合作能力组织能力能力要素（参考）领导者和管理者关系领导者和管理者，领导职能和管理职能，它们是既相互联系又相互区别的。1.范围不同如果将管理者视为直线管理人员与辅助参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。领导者和管理者关系2.内涵不同一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。在非正式组织中拥有管理职位的领导者称为非正式领导。这些人并没有组织赋予他们的职位和职权，他们也没有义务去负责企业的计划、组织和控制工作，但他们却能引导和激励甚至命令他们所领导的非正式群体(组织)的成员。领导者和管理者关系3.任务不同领导者的任务是要促使被领导者实现组织的目标。好的领导者不是高高在上进行命令和指挥，他们时而站在所领导群体的后面进行激励和推动，时而置身于群体之前，引导和鼓舞群体为实现组织目标而努力。欧美、日韩、中国领导思维对比AB阴阳欧美人有意见，而且相当坚持。日韩人有意见，但是不坚持。从小让孩子养成服从长辈和上级的习惯。以上级和长辈的是非为标准，自己不作决定。中国人没有意见，但是相当坚持。从小让孩子养成不轻易定是非的习惯。是非不明确，表达也很模糊。是非十分明确，表达也很清楚。从小让孩子养成是非分明的习惯。对待上级指令的态度欧美、日韩、中国领导思维对比AB阴阳欧美人崇拜英雄，尊重有专业素养的权威。中国人不崇拜英雄，害怕权威而不尊重权威。认为游戏规则是不得已的事。并非神圣不可侵犯。肯定人类应该相助，最好以让代争。对待权威和竞争的态度肯定竞争才会进步，接受优胜劣汰的事实。认为游戏规则是专业化的产物，必须严格遵守。日韩人崇拜上级或长辈认定的英雄，上级就是权威。认为游戏规则是长辈和上级的规定。必须严格遵守。肯定对外竞争，对内则必须互助。欧美、日韩、中国领导思维对比AB阴阳欧美人相互制约彼此不伤害感情，可以理智面对。日韩人不希望因相互制约而伤害彼此的感情。主从关系不变，根本不需要制约。以最大的关怀来消弭制衡的心理。对待相互制约的态度讲求明显而强有力的制衡。唯恐权利使人腐化，处处加以制约。中国人不知不觉互动，有制约和没制约看起来一样。认为大家都可能犯错。何必互相制约。主张不明显的制约，以互动来调节。欧美、日韩、中国领导思维对比AB阴阳欧美人认为英雄可以创造时势。中国人认为时势才能够造英雄。先潜伏后表现的人比较不会被排斥和阻挠。善于隐藏实力，必要时才显露。对待个人行动界限的态度善于表现的人，容易获得成功。喜欢表现而且为大众欢迎的人，成为英雄。日韩人不容许个人英雄主义挑战上级或长辈的权威。不容许个人有突出的表现，以免破坏集体的合力。只能在集体的界限里表现。卓越的领导力很多的研究者都在寻找“什么是最好的领导力”，但是这种至上的领导力还未出现。成功的领导力很明确是能对变化状况作出“合适的”“柔软的”适应。具体的领导力的存在方式是什么呢？卓越的领导力1.精通自身职场的事物。2.自己担负责任。3.具备行动力。被众人追求的优良影响力是什么卓越的领导力部下对领导者的期待①希望他能遵守约定②希望他能在事前给予充分说明③希望他能成为感情安定的人④希望他能公平对待⑤希望他能批评、也能表扬有效地发挥领导力具体的领导力的存在方式？能对应部下的“成长度”变化的领导力是有效的。对于缺少经验，工作尚未熟练的部下“给予更多的具体的指示”、“表扬激励”、提高斗志。已达到平均水平的部下减少指示及激励，多多委任工作。有效地发挥领导力领导者与部下交流相互理解各自状况和情感的是产生信赖的基础。相互理解监督者向部下传达组织状况及方针是很热情的。但是在理解部下的想法及心情时则不愿花费时间。要求部下设定动机、带动部下时，对对方的理解是不可缺少的。把握对方的状况、想法及情感，以及准备解决的问题内容、解决后产生的影响，传达你的要求、方针及想法是有效的。领导理论一．特质理论：基本假设：领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等。领导理论以研究领导行为而著名的菲德勒曾在比利时的海军中就领导品质进行过一次研究试验，他挑选了288人组成96个3人小组，在这些被试者中，既有领导者也有被领导者。试验内容是让他们做几件事：（1）草拟一份招募士兵的信；（2）规划一个护航队的最短的路径；（3）口头指示别人怎样拆装一件武器。试验结果发现：领导者与被领导者没有多大差别，得到的分数基本近似。而且，一个具体的领导人员，虽然对某一项事做得很好，但对其他任务却完成得不好。他的结论是：领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有显著的差异。领导理论比较一致的看法：领导者在6项特质方面不同于非领导者，即：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。是否是高自我监控者也是一项重要因素。总之，从20世纪30年代到现在对领导特质的研究说明：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但并不是说凡是具备了这些特质者就一定会是一成功的领导者（因成功与否还涉及领导者行为、所处环境）。领导理论二．行为理论行为理论是从人际关系、感情因素的角度去观察领导。该理论认为，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。这与特质理论截然不同。1．领导行为四分图：1945年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所斯多基尔和沙特尔两教授，通过对一千多种刻划领导行为因素的调查归类，将领导行为概括为两大类：“抓组织”与“关心人”。领导理论低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人关心人抓组织“抓组织”：以工作为中心，领导者为了实现工作目标，既规定了他们自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计，制订计划和程序，明确职责和关系，建立信息途径，确立工作目标等。“关心人”：以人际关系为中心，包括建立相互信任的气氛，尊重下级的意见，注意下级的感情和问题等。领导理论2．管理方格图：1964年，布莱尔与莫顿在俄亥俄管理四分图的基础上，就企业中的领导方式提出了管理方格图。在评价领导时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这交叉点就是他的领导倾向的类型。领导理论对事的关心度低高高对人的关心度1.91.19.19.91234567895.5987