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-1-关于现阶段在成套车间推行“优秀生产现场”的报告1.前言成套事业部生产车间现场脏、乱、差的现状在股份公司是“榜上有名”的，公司各级领导对于现状也是非常的重视，也下了大力气进行了全方位的整理、整顿、整改。这几年总体情况虽有好转，但效果一直不佳，时好时坏，也始终不能达到公司的管理要求。总结起来，还是在方法上需要改进和完善，实施力度上还需要加强，管理意识上还需要再提高。此次报告将从生产自身和公司层面两个方面展开分析以及提出建议。2.分析2.1生产车间现场目前虽然在推行“6S”管理，但在很大程度上，对于“6S”如何推行以及理解，可以说生产科室管理人员及生产现场管理人员以及生产员工均不能给予正确认识和理解。更谈不上很好的利用和推行“6S”这一好的现场管理工具。目前的“6S”管理说实在的也只是浮于表面而已。就目前成套车间现场需再完善的地方有以下几点：2.1.1.责任区域划分不够细致；以工序及工段划分的责任区存在很多的“盲点”，同时在班组责任及个人责任上未能进一步明确，所以在执行效果上始终不能提升一个台阶，原因还是责任归属，以及谁在做，谁去做，谁对结果负责的问题。2.1.2.物品定置定位管理始终未能操作到位；虽有场地限制的客观因素，但主要还是生产管理人员对于现场管理的理解力不够，管理能力不足造成，导致现场始终感觉没有秩序和凌乱；-2-2.1.3.班组看板一直是形同虚设；自08年初对装配生产现场进行大力度深化改革以来，班组看板始终未能发挥其作用，不能体现一个管理有序的班组以及管理素养，班组长综合素质需待提高，基层管理人员的综合管理能力决定了很多决策的实施效果；2.1.4.生产员工良好的作业习惯未能建立；组装生产现场各工序间存在责任不明确，推脱扯皮情况始终没有方法解决；一线生产员工良好的工作习惯养成还需要进一步加大管理培训以及加强日常管理监督；2.1.5.生产管理层的综合管理素质需要提高；各生产工段管理者对于生产现场管理的主动意识不足，管理能力不够，同时科室缺乏有效的管理制度和管理方法，缺乏有效的工作指导、工作检查和工作监督。以上是生产目前存在的问题。2.2那么除生产自身问题以外，目前公司在客观上还存在以下几种情况，对于提升生产现场管理质量存在很大的制约：2.2.1.完工产品包装问题；此项问题是对现场提升的一个最大的瓶颈问题，如果不能解决将给生产现场管理带来最为不利的影响，甚至会让好不容易维持的良好状态瞬间回到起点。对员工养成良好工作习惯也会起到反作用。2.2.2.生产场地的问题；随着逐年产量和产值的不断增加，现有的生产场地也逐年显得不够用，而我们在部分场地的使用上也存在不能妥善利用的情况。而此情况对于我们的壳体加工产量及效率上也都存在较大的制约。2.2.3.工作氛围；公司在推行“6S”管理的方法和力度上也存在问题；公司相关职能部门及部分部门领导对于“优秀现场”的理解和意识均-3-不够。试想在同样的一个环境里，不可能某一点好或突出，而其他的环节均不行。事实是要么整体环境均好，要么整体环境都不行。整体的环境氛围决定了事情最终的结果。所以公司在推行和有效执行“6S”管理活动是真正推动“优秀生产现场”的必要辅助手段。必须要上下努力，齐抓共管，深入到公司每一个员工的人心，只有这样的氛围，才能将“优秀生产现场”进行到底。2.2.4.有效的生产秩序问题；个人还是认为因公司市场定位过低，造成营销策略上的被动，并逐渐形成风气，加上本行业的特点以及潜规则混合公司自身的管理问题，以至在销售初期就不能提供较为准确的销货计划，以及对用户需求信息较为全面的掌控，加上技术交底的窘境，元件采购中的运输时间无法控制问题等等，在很大程度上导致成套生产的计划赶不上变化、变化及是计划的尴尬境地，也使得生产再更多的时候表现的像一支“救火队”。一定程度上制约了生产的进步。此项问题就目前而言是无法彻底解决的，所以不在此过多的给予评论；3.方案与建议综合以上的分析，结合现行的方法，采取双管齐下的管理策略，对下步的工作做如下方案和建议：3.1生产科重点对车间现场做更加细微的责任划分；并对最终的责任区域划分结果“装裱上墙”，以利于今后的管理监督；同时对各工序使用的物品、物料、工具、设备等进行仔细认真的定置定位管理，并结合各工段责任区域图表给予统一整合。充分合理的利用好有限的生产场地；-4-3.2重点整改日常工作陋习；通过生产科、生产工段、生产班组的层层工艺培训和正确方法指导，教会员工正确的工作行为和好的工作习惯。同时，在平时工作过程中工段、生产科加大日常工作行为检查，及时纠正和指导员工正确的工作方法，检查结果务必和员工绩效、薪资挂钩，逐步改进一线生产员工的工作标准，形成良好的工作习惯和氛围。3.3继续对一线管理人员，班组长、工段长、各配置区管理员进行管理培训；每月不少于两次生产科自己组织的管理培训，再结合公司组织的培训，努力提高基层管理干部综合管理素质，学习科学管理方法，了解正确管理态度。从根本上提升基层管理素养。养成在实际管理工作中能够主动、积极的看到问题、指出问题、解决问题。为推动优秀生产现场打好扎实基础。3.4每周定期组织生产现场检查，及时处理和改进；“6S”检查，工具使用检查，工段长工作检查，加大工作检查的频次及力度，同时各项检查结果与工段长绩效、班组和个人计件工资挂钩，督促各生产基层单位管理工作的开展，提升生产科管理质量。有目的的，有计划的，循序渐进的推动和实现优秀生产现场。3.5推行生产科优秀班组长、工段长、五型班组评比活动；结合公司的优秀员工活动基础，每月评比，并开辟专门的宣传栏，大力提倡和弘扬互帮互比的工作风气，形成良好工作氛围。3.6成立公司“6S”推行委员会；并由公司“6S”推行委员会牵头组织每月公司各职能部门的“6S”评比活动，活动形式可多种多样，如“6S”流动红旗，“6S”活动优异组织奖励，可进行照片上墙、企业-5-咨询宣传等，目的就是在全公司营造一个领导重视，各职能部门参加，人人参与，人人重视现场的氛围。3.7产成品包装由现在的车间现场包装转移到车间外专门区域包装；根据目前的状况，要想将此方案最终实现，需要具备或创造以下条件：3.7.1.专门的包装区域；建议在成套事业部户外行车北面沿开关元件事业部场地交界处开始至成套仓库钢板库边的一块长度约25米，宽约15米的区域作为专门包装区，可对包转区进行改造建棚。以备在雨天包装时使用。3.7.2.专门的转运设备；建议公司新购置一台3吨内燃式叉车，专门从事成品包装时车间转出以及产品包装好后的移库工作。目前公司搬运队配置的两台叉车已不能满足股份公司整个园区的搬运工作。此次新车购置后，可从搬运队抽调一名叉车工，同时在无包装工作时，可对本事业部的其他搬运工作给予支持，取消搬运队成套事业部每月包干费用，这样不仅能缓解整个公司的搬运工作，同时也能提高相关工作的工作效率。3.7.3.包装箱的改进；建议将包装箱底部及底架做成托盘式底架，改变目前两条枕木一块三合板的包装形式。以方便车间将完工的产品放于底架的动作，也便于转运。此项改进注意两点，一是产品与底架的固定方式，最好能设计在产品外固定形式，方便固定。以减少在外包装时重新打开柜门而产生的质量隐患。二是注意底架设计时考虑车间现场导轨高度，能够让包装底架横放于导轨上，方便叉车搬运以及场地占用。包装箱外壳加固最好能采用竖档取消原来的横档，同时箱-6-顶采用覆盖膜形式，加强密封性能，减少包装箱放于室外的雨天时漏水情况，以便能较长时间存放。3.7.4.成品保管员；建议设立专职的成品保管员，切实做好包装后转运指挥，存放场地安排调整，成品维护，堆垛场管理，发货时监督以及成品库管的其他职责。一个有真正成品库的企业都还需要一名专职的成品保管员，更何况目前成套公司还没有真正意义上的成品仓库，目前散放式、到处找地方的成品库更需要一名责任心强的专职管理员进行管理；而出色的成品库管理是前面所有动作的保障。否则，可能会让一切前期工作成果付诸东流。3.8生产场地改建；建议将07年安装的装配流水线撤下来，此条流水线的效率以及盐盘地区的地域环境影响均不适宜成套生产模式。特别是因地面沉降，输送线已不能正常使用。在此情况下建议将此场地改建为壳体加工制作区域，以满足日益增长的产量需求。总之，通过两年多的生产管理工作实践，对于创造一个“优秀的成套开关生产现场”的愿景虽感觉很艰难但同时也充满应对挑战的信心。生产现场管理的核心工作还是打造一个高效率、高质量、高素质的管理团队，特别是基层的现场管理人员的能力和素质，是实现真正意义上管理提升的基础。而自身目前的工作重点也已从一开始单一的发号施令而转向于做更多的对下属培训指导工作。对于实际开展的工作，个人还是秉持着踏踏实实做好每一项管理活动，打好每一个基础，循序渐进的逐步推进工作的原则。努力的去做到言必行，行必果，错必改，责必究；今天比昨天好，明天一定比今天好，不断追求完善。老哥的冬天2010.8.27