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国际供应商质量管理师高级研修班Presentedby:杨振宇(Mikeyoung)2007.12Slide2供应商质量管理师高级研修教程讲师简介杨振宇（MikeYoung）天津大学MBA（IE方向）零缺陷管理专家CAQ质量技术专家精益六西格玛MBBACI注册质量总监导师Slide3供应商质量管理师高级研修教程页数目录A.现代供应商管理的特点与趋势4B.供应商管理的分类分级策略15C.供应商综合能力评估与绩效管理47D.供应商联盟管理与协同改进116E.附件1：供应商审核细则实例附件2：供应商现场审核实务附件3：工厂速评法（RPA）Slide4供应商质量管理师高级研修教程A.现代供应商管理的特点与趋势!T集团面临的“供应伤”困境剖析案例背景介绍T集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，1994年成立至今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形成目前数字机械、数字通信机以及汽车零部件三大支柱产业，公司的主打产品主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的现代哑铃型组织架构，重研发与销售，制造以装配为主。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，供应商的数量经过几年的膨胀已达到800多家，大部分为外协加工。今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产生了很大的波动，而公司随即的质量罚款以及更换供应商的措施并没有达到效果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的多起严重质量投诉，销售受到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。Slide5供应商质量管理师高级研修教程零部件（包括主关键件）质量差零部件（包括主关键件）交货时间长寻找高品质供应商困难原材料涨价与整机降价的矛盾供应商数量较多供应商满意度低供应商脚踏几只船的现象………….来自企业的抱怨供应商很难管理！Slide6供应商质量管理师高级研修教程贴息（有时是贴息后不能及时开具发票）由于设计变更给供应商带来的损失由于计划变更给供应商带来的损失部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明原材料上涨20%面临亏损设计精度有过高现象，使供应商成本增加质量罚款有不合理现象对优质优价的供应商优惠政策不突出与企业共渡难关的供应商没有优惠政策图纸更改有未及时通知现象采购部门有不公正现象…………..来自供应商的委屈Slide7供应商质量管理师高级研修教程思考：面对目前的困境你该怎么办？Slide8供应商质量管理师高级研修教程!供应商管理的四个基本原则供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优Slide9供应商质量管理师高级研修教程供应商管理带来的影响#供应商波动会带来4.5%的质量波动；#交付每延长一周，总成本增长1.5%；#采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本；#供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本；#采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本；#其他操作性工作影响25%的总成本；#67.5%的呆滞物料原因为交货期长；# .Slide10供应商质量管理师高级研修教程!战略采购的内涵与关键流程战略性采购定义战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。战略性采购原理战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进Slide11供应商质量管理师高级研修教程商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求$产品机会矩阵$战略采购商业计划$产品管理$总成本分析模式$采购行动小组组建并培训$市场分析$分析询价中的信息提供请求$不同类别物料采购策略$招标书$询价分析$供应商综合能力评估报告$合格供应商明录$交易文档（如协议、流程图、工作范围等）$内部文档（如，商业案例，一般计划等）$培训$协同改进流程$供应商动态绩效管理业务要点交付成果选择和培训战略采购小组确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计供应商调查表并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略制订招标书发送招标书评估反馈决定供应商入围名单供应商能力评估谈判小规模试用实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本流程优化执行合同开展培训和沟通选择战略联盟经理培训协同改进技能与供应商进行协同改进评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况Slide12供应商质量管理师高级研修教程!供应商管理的全球典范模式剖析美式“分权”管理与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集精益六西格玛管理战略采购开发供应商的途径，供应商管理的骨架零缺陷管理哲学改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂Slide13供应商质量管理师高级研修教程·战略采购（管干分离，将供应商分级，制定有针对性的采购策略）·供应商认证（结合战略采购的分级管理进行质量、成本、交付能力综合评估）·供应商动态考核（制定行之有效的供应商激励与约束机制）·协同改进（与供应商协同改进）Slide14供应商质量管理师高级研修教程日式“命运共同体”管理立足现场，消除浪费与供应商持续改善品质、交付与成本持续改善精益供应链管理品质为先，生产同步，技术协同的全面合作战略联盟命运共同体“专一”化合作分享共同价值观Slide15供应商质量管理师高级研修教程B.供应商管理的分类分级策略!物料与供应商的二元分类矩阵高物料管理(MaterialManagement)杠杆（CC）供应商转换/供应风险高低供应质量风险/利润影响协同管理(co-operationManagement)战略(SC、CC)采购管理(PurchasingManagement)一般取得管理(SourcingManagement)瓶颈（SC、CC）Slide16供应商质量管理师高级研修教程供应质量风险分析举例：某公司的质量风险及其排序：1.产品失效将造成人身伤害，会对品牌和市场造成严重影响。2.产品失效将造成顾客财产损失，会造成顾客索赔。3.产品基本功能早期失效，会导致顾客退货或换货。4.产品功能性或安装性问题，可能导致顾客投诉。5.产品的重要外观缺陷，可能导致顾客退货或换货。6.其它产品缺陷，包括轻微外观缺陷，顾客可能不满意。Slide17供应商质量管理师高级研修教程供应质量风险分析举例（续）：对应质量风险的关键质量要求：1.产品不允许造成人身伤害。2.产品不允许造成顾客财产损失。3.产品不允许基本功能早期失效。4.产品不允许产生功能性或安装性问题。5.产品不允许有重要外观缺陷。6.控制其它产品缺陷，包括轻微外观缺陷。Slide18供应商质量管理师高级研修教程供应质量风险在采购需求（图纸和技术要求）中的体现无特征符号CCCCSCSCSC质量风险特征符号其它产品缺陷，包括轻微外观缺陷产品的重要外观缺陷产品功能性或安装性问题产品基本功能早期失效产品失效将造成顾客财产损失产品失效将造成人身伤害质量风险Slide19供应商质量管理师高级研修教程SC、CC特征在图纸或技术要求中的定义依据：产品标准。以前同类型或相近类型产品的经验。FMEA分析结果。市场或客户反馈历史情况（产品召回、退货和投诉信息、数据等）。测试报告。工程分析。Slide20供应商质量管理师高级研修教程SC定义举例：Slide21供应商质量管理师高级研修教程!供应商的分类分级管理策略策略策略数量集中数量集中全球性全球性技术创新技术创新最佳价格评估最佳价格评估共同进行流程改进共同进行流程改进重建关系重建关系供应商管理策略供应商管理策略竞争力水平可选择数量公司规模对最终产品利润/质量的影响低高供应风险供应商分类分级管理供应商分类分级管理大量采购（杠杆）策略（战略）非关键性（一般）瓶颈低高利润/质量风险Slide22供应商质量管理师高级研修教程通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略数量集中数量集中全球化全球化技术创新技术创新最佳价格评估最佳价格评估共同进行流程改进共同进行流程改进重建关系重建关系采购策略采购策略整合供应商数目将各单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价与关系分开扩充供应商来源开发新供应商从供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料寻找代替性方法采购寻求总成本最优流程改进分享生产力提升收益整合储运与供应商信息协同建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链知己知彼创造优势Slide23供应商质量管理师高级研修教程示例采购重点关键绩效指标来源期间长短采购项目供应来源一般数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及供应链管理全球范围1-3年通用产品标准产品工艺简单的外协产品3-5家非关键性产品（如，劳动用品、杂品等）系统采购成本节约当地已有的供应商1年通用产品标准产品许多杠杆象限最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈产品（如，特殊产品、特殊委外服务等）关系管理及可靠的采购交付较少，互相依赖数年：长期策略性主要时指定供应商2-3家且依存长期供应品质能力单一，短期无可替代性变动视是否有货VS.短期弹性作法工艺/技术复杂外协/外购产品单一瓶颈战略策略性采购结合确保供应战略产品（如，生产上关键的组件等）Slide24供应商质量管理师高级研修教程供应商分级认证策略供应商自评或本地采购组现场评估瓶颈类一般类杠杆类战略类供应商分类供应商自评或本地采购组现场评估本地采购组现场评估战略采购组现场评估认证策略Slide25供应商质量管理师高级研修教程!现代供应商管理的组织管理策略第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分开）战略性采购操作性采购#供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)#供应市场的研究和分析#制定降低成本的计划和具体实施#改善采购流程的计划和实施#制定采购战略和采购策略#对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责#标准合同的制定#支持新产品开发#需求预测#制定物料需求计划#下订单#库存管理(指库存水平)#货物的接收#支付#与生产部门的协调#过程控制Slide26供应商质量管理师高级研修教程战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥#战略采购和操作采购分开的优点传统：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)#无法体现采购的80/20原则#缺乏良好的监督机制(组织上的保障)#管理资源得不到优化配置#生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象#供应商优化的工作无法系统地开展#容易陷入日常的业务#采购与技术开发的协调容易出现脱节战略采购操作采购#把主要的精力放在优化供方的工作上：#优选供应商(ABC供应商)#制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)#降低供应商的数量#与供应商协同改进#与技术开发更好的协调和合作#采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强#可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力#与生产部门更紧密协作#更有效地保证原料的齐套#可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上#对定货过程的控制#改善物流的计划Slide27供应商质量管理师高级研修教程可采用过渡期的方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开#过渡期目标方案部长/副部长数据组战略采购组非生产性··品种1采购经理品种2采购经理品种N采购经理……操作采购组质量工程师重点项目组分析员计划员业务员示例由于重点项目组的特殊性，不考虑