技术创新管理

技术创新管理问题的提出：中国越来越强大，我们如何保持下去？中国经济的潜在危机跨国企业从生产、研发到流通的全面介入国际企业从高端到低端的全面挤压：高端：知识产权、技术标准低端：技术壁垒、反倾销问题的突破要素驱动投资驱动创新驱动科学、技术与创新的重要性科学的发展观提出，进一步强化的科学、技术和创新的主导作用。依靠科学、技术和创新解决经济迅速增长和社会发展滞后的矛盾。自主创新、中国创造、赢在高端是中国发展的主题。产品创新工艺创新服务创新创新,无论是渐进的还是突破的！中国科技创新的巨大挑战发明专利授权中四分之三为外国人拥有产业发展“无心连颤”缺乏现代的爱因斯坦，也远离居里夫人！通用电气一览GEIstheOnlyCompanyonBothLists20021896AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&CattlefeedingGeneralElectricLacledeGasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronU.S.LeatherU.S.RubberAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarCitigroupCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxonGeneralElectricGeneralMotorsHewlett-PackardHomeDepotHoneywellIBMIntelInternationalPaperJohnson&JohnsonJ.P.MorganMcDonald’sMerckMicrosoft3MPhilipMorrisProcter&GambleSBCUnitedTechnologiesWal-MartDowJonesIndustrialAverageA125-yearold,$126BHigh-TechGrowthCompany技术是增长之钥匙TechnologyisKeytoGrowthFoundedbyThomasEdison通用电气GlobalResearchatGEInnovations:DigitalX-RayHigh-FieldMRLexanFanbeamCTMan-MadeDiamondsManyMore…今日的杜邦•Salesof$23B•GlobalOperationsin70Countries•~60,000EmployeesWorldwideDuPontSafety&ProtectionDuPontElectronic&CommunicationTechnologiesDuPontCoatings&ColorTechnologiesDuPontPerformanceMaterialsDuPontAgriculture&Nutrition14$5.4B$5.3B$2.9B$5.5B$4.1BWeputsciencetoworksolvingproblemsinwaysthatmakepeople’slivesbetter,saferandeasier.ChadHollidayDuPontChairmanandCEO杜邦是个基于科学的公司杜邦关注突破性创新RadicalInnovationischaracterizedby新知识Newknowledgedomains新技术平台Newtechnologyplatforms新制造方法NewmanufacturingmethodsLeadingto不连续的市场Discontinuousmarketchange新的产业标准Newindustrystandards增长的新选择Newoptionsforgrowth商业的新变革Transformationalbusinesschange1802183018501900192519451990200020502090ExplosivesChemicalsPolymersFibersEnergyBIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITY17MaterialsforElectronics,BiobasedMaterials,NanotechnologyformaterialswithnewfunctionalitiesTransformingforourThirdCentury炸药化学品材料思想的演化50年代—70年代数据产品竞争信息解决方案竞合知识创新合作70年代—90年代21世纪什么是技术创新？从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。技术创新就是发明+发展+商业化。创新类型（按内容维和新度维组合）创新程度突破渐进重大产品创新工艺创新服务创新技术创新过程图确认技术上可行与/或确认有潜在的需求融合产生设计思想并进行评价调查应用：通过调查试验与计算获得技术信息有现存的技术信息与/或获得市场信息应用：通过采用或更改现有技术得解与/或通过创新得解解决批量生产中问题并增加批量转向生产技术（知识）调查反馈试销反馈反馈市场（需求）反馈阶段165432确认机会思想形成解决问题制成样品小批试制技术的应用与扩散研究与发展部门生产制造部门营销部门创新须与市场相伴访海尔总裁张瑞敏记者：技术创新的重要性日益显现，您是如何理解技术创新的？张瑞敏：海尔的理念中很重要的一点是技术创新。海尔认为，发明不一定是技术创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是技术创新。过去人们往往把发明等同于技术创新。科研院所作为创新的上游，而下游的企业很难受益。现在我看应该倒过来，市场的难题才是科研开发的课题，课题应当围绕市场来做。北京中关村有一种说法我很赞成：“卖出去才是硬道理”。我说我的成果和产品是一流的，但市场没人要，有什么用!3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1。7个被市场接受1个经济上成功新药的创新需要3000个原始设想！！技术创新又是一项充满风险、失败的经济活动根据产品创新专家的统计，每11个“认真思索过”创意或概念中，只有3个能得到开发，1.3个投产，最终只有一个能获得成功。在一些基础性的创新中，其成功率更低，例如一个新药的成功获利，有时需要3000个原始设想才能成功！创新管理的现实当今大多数企业的创新实践仍然低效。很大程度上20年来没有什么变化。世界已经发生了戏剧性的剧变，而创新的实践仍是特定的，不系统的，支离破碎、不连续的遗憾的结论ArthurD.Little对全球669家企业领导人的调查显示，尽管意识到创新的重要性，但只有不到25%的企业感觉他们的创新绩效足以在市场竞争中立足1993年SynecticsCorporation对150家美国企业的750个经理的调查显示：80％的同意“创新对公司的生存与发展很关键”，然而只有4%的公司表明他们“精通创新”（adeptatinnovation）事实：创新先锋（花旗银行等）这些企业鼓励组织中来自任何地方、任何人的新创意，而不仅是传统的研发部门他们采用非常规的方式发掘用户的潜在的、个性化的需求他们更快地将创意形成产品样品并更聪明地评估可行性他们以非常的方式资助新风险创业他们建立”创意管理“系统来确保有良好前景的创意能更快推向市场世界绩优公司创新致胜的四大原则原则1:创新必须作为一项修炼（Innovationmustbeapproachedasadiscipline)原则2:创新必须具有综合性（Innovationmustbeapproachedcomprehensively）原则3:创新必须有组织地、系统地、持续地寻找新机会原则4:创新必须涉及组织所有人的参与原则1:创新必须作为一项修炼创新必须作为一项修炼意味着首先区分创造力（Creativity）与创新（Innovation）创造力产生新创意，而创新使新创意带来或高或低的商业价值（top－andbottom－lineresults）许多公司采用了头脑风暴训练等方式，力图促进员工的创造力。这些训练课程尽管很有趣，但没有产生实际商业效果。因为在这些公司创新（有时也称发明财富）不是一项修炼不管多好的创意，受到目前压力的打击创新型企业意识到：创新修炼虽然严格但对于产生更高的创新成功率以及为顾客和企业带来更大价值来说是必要的创新型企业意识到：员工的技能、知识、承诺以及创新能力是唯一能将他们与竞争者区分开来的因素将创新视为一项修炼涉及：使人们了解如何思考他们的创意，以及哪些与组织的经营目标相一致原则2:创新必须具有综合性创新不能仅仅局限于单一部门或某一群精英分子创新不能游离于组织体制之外孤立进行创新必须深入到组织中每一角落，包含新产品、服务、流程、战略、商业模型、分销渠道、市场等创新必须成为整个组织的DNA的一部分创新的综合性意味着它成为每一组织单位和职能部门的运作方式与责任，包括采购、运作、财务、人力资源、新产品开发、营销等是什么激励组织管理者和领导者积极创新并赋予其优先权？——考核评估（Metrics）通常的考核指标包括过去2~5年内新产品产值率等一旦类似的考核目标和相应的奖励制度到位，创意到商业化应用的转化速度就加快了，从而实现业绩增长原则3:创新必须有组织地、系统地、持续地寻找新机会荷兰皇家石油通过一个所谓“GameChanger）的计划建立了遍布全球的工程师、研究人员、管理者和个体的网络，他们到处寻找突变点，寻找那些可以采用新技术加以切入现有产业的点GameChanger是Shell的有规律地寻找新机会的方式，例如：这些发展对我们意味着什么？我们该如何利用它们？如果把这一变化发展为一个机会，将会面对什么威胁？原则4:创新必须涉及组织所有人的参与当前大多数组织的创意大多自上而下，而不是自下而上大多数企业不仅不期望员工创新，而且实际上也不希望员工思考Kepner－Tregoe（一家先进培训与咨询公司）的一项调查显示:接近2/3的企业表示他们的脑力有一多半没有得到充分利用。70%多的受调查者把自己的企业比作速度慢腾腾的卡车，抱怨员工没有决策权，缺少培训和报酬创新管理涵概了创意管理研究与发展管理流程管理市场研究如何有效地管理创新：SPRE模型战略S组织P资源R评价E企业技术创新战略运用路径图，联结战略与技术战略过程产品技术路径图战略差距关键成功因素能力价值链暂时优势执行经验曲线原因R&D创新效率竞争方式评估竞争定位顾客需求前景分析市场细分战略意图所希望的未来定位战略均衡绩效vs.增长驱动力量顾客需求规则变化市场机会竞争战略差异化/质量定价及时性全球化竞争空间产品战略产品品种平台扩展/发展产品路径图技术战略知识产权寻源生命周期全球化技术路径图来源:MATI/Lucent战略意图产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略战略愿景与领先意识学会“超出历史问题的界限”。训练与委托下一代经理创建愿景，投资建立核心能力并发展需要的未来能力。避免结构化的解决方案以及其他刚性限制，在企业的核心层尤其要这样。战略意图:追求生存与发展，而不单是节省战略均衡产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略均衡对增长的投资与对股东即时回报的投资理解与控制共享价值观的形成和变迁。注意运用会计信息以及智力资本的创造与价值。要意识到基于资本的经营的局限性；意识到追求最低单位成本的盲目性。识别与追踪行业或产业新的财富创造源泉。战略均衡：在效益与增长之间形成新平衡驱动力量产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略全球竞争规则已经改变，顾客需求和期望要实时重新确定，它们是优势飞逝的源泉倾听顾客的心声。理解产业边界