技术创新管理讲义(何郁冰)5

技术创新的战略与组织掌握技术创新的战略框架1.掌握技术创新战略的几种基本类型2.了解技术创新战略与企业经营战略的关系3.掌握技术战略的常用分析方法与工具4.熟悉核心能力的内涵技术创新的组织与管理1.了解研究与开发的组织形式特点2.了解常用的研发组织结构及其优缺点技术创新的战略框架战略（strategy）：行事方向的决策组织要提高绩效，需要有正确的和合理的战略区别：“做正确的事”vs.“正确地做事”战略在企业管理中的地位战略管理生产管理经营管理未来的投入投入生产过程产出未来的产品企业的战略定位三流的企业做产品二流的企业做品牌一流的企业做标准战略决定企业的命运盛大收购新浪19.5%股票……巨人集团的多元化陷阱华为的冬天IBM的战略转型：制造业－知识密集型服务业GE的数一数二战略HP：兼并康柏联想：进军互联网、购并IBM的PC业务海尔的市场战略打价值战，不打价格战先难后易三星电子（SUMSUNG）的战略转型在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，大幅度调整自己的战略布局，加强核心产业，进行专业化经营三星电子将“八爪鱼”似的、四处蔓延的多元化经营收缩为面向21世纪的核心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦战略失误的案例INTEL在1970年代没有认识到个人计算机的潜力，它所列出的80286的主要应用也没有个人计算机XEROX在1973年设计了第一台个人计算机，它还发明了鼠标、图形界面系统、文字处理软件等，但都没有将它们商业化，反而成就了其他公司的崛起瑞士制表商坐等日本电子表侵蚀市场华为任正非：错过小灵通是个战略失误巨人史玉柱：盲目扩张，多元化陷阱技术战略要回答的关键问题企业技术创新应该针对哪些技术与市场？什么样的特异技术能力对于建立和保持竞争优势是必要的？技术开发的投资水平？技术应该源于内部还是外部？什么时候以及如何将新技术引入市场？怎样组织技术与创新？创新战略选择：中国与韩日“以市场换技术”——我国汽车工业20多年所走过的“以市场换技术”的发展道路就是战略失败的典型1980年代日本选择开发模拟式高清晰度电视，也饱受挫折我国引进和消化吸收创新的费用比：1：0.07日本和韩国：1：10什么是技术创新战略？技术创新战略是企业技术创新的战略方向，同时又是基于技术创新的企业战略技术创新战略是所公司战略的组成部分，是技术创新与公司战略的有机整合技术创新战略的核心目标是提高企业的技术创新绩效技术创新战略与公司战略的关系技术创新战略与公司战略一致技术创新战略服务于公司战略技术战略是公司战略的关键组成部分技术创新战略与公司战略的关系经营目标公司战略技术战略营销策略财务策略人力资源策略研究与开发策略生产策略公司层次战略职能部门战略竞争战略与技术战略的关系成本领先特色经营集中降低成本集中的特色经营产品创新降低原材料费用提高质量精简结构和外形市场空隙改进制造工艺性改善外观改善后勤供应便于发送工艺创新经验曲线提高精度成本最低提高精度规模经济质量控制质量控制缩短交货期缩短交货期技术战略与经营战略的结合1.组织所有职能部门，制定有效的技术战略跨职能组织本身就是制定有效的技术战略的一个工具2.Case：EastmanChemical建立了一个跨职能的核心能力小组作为一个组织，它们经常在一起工作，改进技术战略创新的资源在一定的时空条件下是有限的，为此，企业必须根据创新的环境与条件，权衡创新目标的长短结合，这就是创新战略所应该考虑的在全球化环境中，传统的竞争为技术竞争所取代，幸存者必须依靠他们的能力，并对创新战略的重要性和优先性给予高度重视技术创新中普遍存在的问题无法识别好的创新就会技术创新与公司的经营战略不一致优秀的技术没有转化为企业的市场优势创新企业没有成功的地从技术创新中获得足够大的利益识别创新机会当新技术来临时，企业不易认清其结果：降低成本、差异化产品或完全的新产品两个原因：1.创新的不确定性：技术和市场需求2.企业收集和处理信息的方式技术创新战略制定的两个主要内容技术创新目标的确立选择实现技术创新目标的途径和方法技术创新的一般目标支持企业的生存产品改进和产品创新工艺改进和工艺创新技术创新的具体目标开发新产品扩大原有产品的使用范围开拓新市场保持、扩大原有市场份额降低成本改进产品质量减少环境污染改进工作条件……创新目标的类型1.强化优势强化企业现有的竞争优势，现有市场、现有能力、产品线的延伸2.更新优势现有市场、整合新旧技术、新一代产品3.建立新优势以现有技术或整合新旧技术开发全新产品或进入新市场4.培育未来优势开发突破型新技术、全新产品、探索全新市场常用的技术创新战略技术领先战略或“领先者”战略紧随领先者战略仿制战略或“成本最低化”战略实用工程战略或部分市场战略基本的技术战略L－技术领先战略F－紧随领先者战略C－仿制战略S－部分市场战略高技术水平进入市场时间LFCS低早晚技术领先战略或“领先者”战略战略目标：赶在所有竞争者之前，率先采用新技术并使产品产品最早进入市场，争取创名牌产品，获取较大的市场占有率和利润战略条件：企业实力雄厚，有较强的应用研究与开发的能力技术领先战略的例子INTEL:CPU三星HP……技术领先战略的优劣势先发优势：声誉优越位置与标准转换成本分销渠道和稀缺资源建立进入障碍：规模经济与学习曲线先发劣势：技术发展与市场开发的高成本不确定的市场需求技术不成熟紧随领先者战略战略目标：迅速摹仿领先者的产品技术，在产品生命周期中的成长期中将新产品投入市场战略条件：较强的开发能力和工程技术力量技术上的领先＝技术创新成功？技术领先技术跟随竞争赢家Pilkington（浮法玻璃）三菱（VHS录像机）Intel（CPU）IBM（电脑）北大方正（激光照排技术）联想（电脑）海尔（热水器防电墙技术）东方通信（手机）竞争输家EMI（扫描仪）施乐（PC、鼠标等）万燕（VCD）西湖电子（彩电）摩托罗拉（铱星计划）仿制战略或“成本最低化”战略战略目标：通过仿制，以较低的成本开拓市场战略条件：设计与工艺部门在降低成本与费用方面有较强的能力；进入市场的动机一般选择在成长期或稍后一些时间里，这时销售量较大，可以接近经济上最合理的产量规模。实用工程战略或部分市场战略战略目标：将基本技术专门用来为少数特定需求服务战略条件：有较强的设计与力量，并要求制造力量有较强的适应性。技术战略的分析方法与工具战略规划常见方法SWOT分析波特五力模型波士顿矩阵技术预测技术审计组合分析法技术路径图1.SWOT分析SO战略依托内部优势利用外部优势WO战略依托外部优势克服内部缺点ST战略依托内部优势规避外部威胁WT战略克服内部弱点规避外部威胁外部环境外部环境优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats2.行业竞争环境分析：波特五力模型潜在进入者用户替代品供应商行业内企业谈判威胁威胁谈判从供方和买方关系方面看，通过技术创新会带来新的机会，增强竞争力。从潜在进入者和替代产品方面看，如果缩小规模经济，会增加来自新进入者的威胁和替代品的威胁。可以通过建立标准或专利等方法来减少威胁。从现有竞争对手来看，竞争对手可通过创新建立垄断地位，或通过仿制打破对手的现有垄断地位3.波士顿矩阵BCG矩阵（波士顿咨询集团）：专门为企业的各分部在不同的产业进行竞争时，为各分部单独制定发展战略的分析方法。4.技术预测技术预测原理：预测某一给定变量在一定的时间框架内的进展并估计其实现的可能性。它一般是根据以往的趋势和某种限定条件预测某一技术未来特性的定量评价方法。常见预测方法：数学外推、计量经济模型、模拟预测、专家意见常见预测方法局限性：过分强调数量化的变量，缺少对定性因素的考虑。技术的不连续性打破了沿用现有趋势进行预测的基本。前景预测法：引出未来若干可能的前景，并评价各种前景对企业的影响。常见预测法与前景法的比较一般预测法的局限性前景法的特征变量定量的，客观和已知定量或定性，客观的，已知或未知连接静态的，恒定的结构动态的，进化的结构解释过去说明未来未来不一定是过去的重演未来唯一的和确定的多样的和不确定的方法确定的和定量的意向性分析，定性模型5.技术审计在选择技术、形成技术战略前，企业必须清点已经掌握的技术优势和缺陷。技术审计过程1.􀂙点清企业的技术资产2.􀂙按技术的作用确定其类型3.􀂙用技术生命周期观点进行技术审计4.􀂙完善企业的技术组合点清企业技术资产作用1.􀂙发现企业急需的技术2.􀂙发现许多技术储备的潜在价值3.􀂙暴露现有技术与竞争对手的差距一个全面的审计过程应包括：1）评定创新目前的表现和计划实施情况；2）找出目前和既定目标间的差距及其原因；3）制定弥补这一差距的可行性计划。6.技术组合分析法技术组合分析的两个纬度技术的成熟程度（生命周期）技术的竞争能力（影响程度）技术类型的划分类型特征基础技术构成企业业务中的主体已为竞争对手们广泛开发和运行竞争中的影响力很小关键技术已很好地融入产品和工艺中在竞争中的影响力很大试验技术某些竞争对手正进行试验对竞争的影响力可能会很大研究中技术处于研究初期/其它产业的初生技术对竞争的影响力尚不知，但是确定的技术路径图方法（1）(TechnologyMapping)一种在美国Motorola公司首次应用的战略性产品规划方法目标（1）为企业获取与维持竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具；（2）鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术发展趋势；（3）为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径；（4）在战略制订者-战略实施者（包括高层管理者、技术人员、普通员工）之间达成认同（strategicvision）类型（1）新技术路径图（emergingtechnologyroadmap）（2）产品技术路径图（producttechnologyroadmap）技术路径图方法的步骤（1）将所涉及的技术领域进行分解,将各个技术领域内工程化研究及应用的状况按时序用图示的方法表示（2）将工程化产品（系统）分解成系统模块（3）确定系统设计时必须考虑的关键技术参数（4）确定个技术参数之间的关联性，并对其未来发展趋势进行预测（5）评价产业竞争力量：销售额增长情况、潜在市场需求分析（市场容量）、市场竞争者分析（6）评价技术应用的多样性与可扩展性：现有应用领域、潜在应用领域、商业化成本与价格（7）技术战略的选择：市场在产品生命周期中的发展阶段；用户对产品的了解程度；竞争的焦点与用户偏好（价格、性能、质量、服务）；技术开发-能力构建-产品商业化的时机选择与时间安排朗讯公司（LucentTechnologies）11位NobelPrize获得者；BellLabs拥有24,000多员工，其中博士2000多名，约占10%；R&D预算约为销售额的11%（其中1%投入研究），在全球17个国家设立有R&D机构；BellLabs拥有明确的使命，即通讯创新。在与通讯相关的广泛领域内，包括接入网、宽带通讯、数据网络、微电子技术、多媒体、光电子、软件、无线通讯等方面进行研究和产品开发，以及参与国际标准的制订。技术只是提供解决方案，决定最终的产品形式还是顾客，因此，要密切结合经营价值链与技术价值链：经营价值链原材料研究设计工程化装配营销分销服务技术价值链战略目标战略要素投资平台成套产品能力技能确定技术设备层次、技术技术源FocusofCustomers企业能够影响但没有必要控制经营价值链活动的结果FocusofFirms企业既能够选择也能够控制技术价值链活动的结果Lucent战略过程产品技术路径图战略差距关键成功因素能力价值链暂时优势执行经验曲线原因R&D创新效率竞争方式评估竞争定位顾客需求前景分析市场细分战略意图所希望的未来定位战略均衡绩效vs增长驱动