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技术创新管理福州大学公共管理学院何郁冰博士Email:heyubing2626@163.com课程学习要求积极思考、参与讨论、提供见解欢迎广泛的交流测评：笔试＋课堂论文（著名企业的创新案例）参考书目许庆瑞，研究，发展与技术创新管理，高等教育出版社，2000Freeman&Soete,工业创新经济学（中译本）吴贵生，技术创新管理，清华大学出版社（最新版）陈伟，创新管理，北京大学出版社（最新版）我们将从本课程中学习什么？什么是技术创新管理？为什么要学习和实践技术创新管理？我们需要学习技术创新管理的哪些理论和方法？我们如何掌握技术创新管理的理论和方法？技术创新管理的研究和学科简介国外：美国、英国、丹麦。是企业管理领域的热门和前沿领域。Harvard、MIT、SPRU……国内：清华、浙大、西交。管理学的新兴学科。自主创新的国策导向。学科：博士后、博士点、硕士点。目前还没有“创新管理”的本科专业。浙大试办“创新创业管理”本科专业中国企业的管理人才现状热潮：财务管理、市场营销、人力资源管理┄冷门：研发管理、创新与创业管理┄为什么？IT行业的微笑曲线研营GlobalcompetitionLocalcompetition创新与中国企业的未来便宜的资经济的知识产低劳动力198519952005课程主要内容第一讲技术创新与竞争力第二讲技术创新的过程与模式第三讲技术创新的战略框架第四讲技术创新的组织与管理第五讲创新创业与领导力第一讲技术创新与企业竞争优势学习目标了解技术创新如何推动经济发展¾了解技术创新如何塑造企业竞争优势；¾掌握科学、技术、发明、创新、企业家精神等基本概念的内涵时代背景进入21世纪，我国企业正面临着来自变化剧烈的内外环境的严峻挑战，以信息通讯技术（ICTs）为先导的新科技革命使企业生存发展方式产生了革命性变革。1.先进的通讯方式使得企业内部及其与外界的联系更加快捷，促进了知识共享；2.网络、电子商务的兴起使企业的经营运作方式产生革命性变化，促进了组织结构的扁平化、虚拟化、网络化；3.由于计算机等先进设备的广泛应用，研究与开发、创新的周期大大缩短。技术生命周期越来越短表历史上重大技术创新举例内外环境的严峻挑战经济全球化、网络化趋势日益明显，竞争环境更加动荡，复杂性不确定性进一步提高。IT、互联网、电子商务的发展使得顾客可即时获取市场信息，超越地区界限，通过网络在全球范围选购商品，大大提高了速度和效率，同时降低了采购成本，对企业的创能力也提出了更高要求。人们的生活质量大大提高，对商品的需求有高级化、个性化的趋买方市场的形成使得顾客的选择余地和讨价还价能力扩大；随着多数产品趋于生产饱和与过剩，买方市场的趋势日益明显。2003年，国家经贸委的一项统计就显示，我国600种主要产品中，有种供过于求。多样化、个性化的顾客需求对企业的生存与发展提了更高要求；顾客关注的焦点已从产品的效率、质量、灵活性等向新颖和独特性，满足个性化需求。创新引领世界——美国竞争力行动计划(theAmericanCompetitivenessInitiative)2006年1月31日，美国总统布什在《国情咨文》中强调，创新是推动美国经济增长的最重要引擎之一。1360多亿美元历时10年（2007-2016）图1-12004年部分国家研发状况ACI提出的背景21世纪的创新企业正面临增长的鸿沟（GrowthGap）企业的发展速度与股东对当今价值和未来的期望值间的差距美国一些管理学者的调查分析了3700家年收入5亿美元以上的美国和非美国公司的增长情况，发现只有不到1%的企业在过去的20年里保持了持续的增长为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？大多数公司当今面对着自己版本的增长鸿沟，并试图用传统的方式弥补。传统的方式包括：¾加强营销和销售¾行业的自然增长率¾消减成本、提高生产效率¾传统的新产品/服务渠道（pipeline）¾并购（Acquisitions&Mergers）为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？加强营销和销售¾尽管广告攻势可以一定程度提高销售额、市场份额，但最终营销无法提高顾客刷牙、理发或洗碗的频次行业的自然增长率¾由于产品从高速增长到饱和的周期越来越短，往往几年时间，因此不能指望靠本行业的自然增长率来促进自己的增长消减成本、提高生产效率¾这些做法对公司的增长是最基本的（bottomline），但无法使公司提高超群的（topline）收入传统的新产品/服务渠道（pipeline）¾传统的渠道擅长原有产品的线性拓展和改进，虽然偶尔会产生有价值的新产品或服务，但大多数情况下不能带来突破性的重大增长并购（A&M）¾并购也具有风险性，如不同文化的兼容性、说服股东、避免管理精力的流失等¾Mckinsey的一项对116家公司长达11年的研究显示，只有23%的Acquisition公司赚回了他们的获取成本传统的方式如加强营销、消减成本、提高生产效率、并购等，无法完全弥补增长的鸿沟。这些做法对公司提高竞争优势是必要的和最基本的，但无法构建百年老店。要成为世界著名企业中的常青树，企业需要持续的变革和创新，并进行有效的管理。创新：增长和获利的关键驱动力普华永道（PWC）对7个国家399家企业的一项财务指标的分析发现，最具创新型和最不创新的公司中间存在显著的业绩差异。业绩高增长的企业往往具有较强的创新性，而低增长的企业往往相反。大多数创新型公司的年股东回报比所有公司的平均值（37%）高出很多，并有超过75%的新产品率（年销售额75%来自尽5年内推出的新产品和服务）¾无论从收入提高还是股东回报的角度看，新产品或服务比例是衡量企业成功的关键指标¾高业绩公司新产品/服务占总销售额比例平均61％，而低绩效公司平均26%（所有399家公司平均新产品占总销售额比例为38%）；¾近1/4的公司新产品/服务占总销售额比例不足10%；¾高增长的企业往往具有较强的创新性，而低增长的企业往往相反；¾高增长的企业通过不断推出新产品和服务使自己与其他企业拉开距离。普华永道的研究发现遗憾的结论ArthurD.Little对全球669家企业领导人的调查显示，尽管意识到创新的重要性，但只有不到25%的企业感觉他的创新绩效足以在市场竞争中立足1993年SynecticsCorporation对150家美国企业的750个经理的调查显示：80％的同意“创新对公司的生存与发展很关键”，然而只有4%的公司表明他们“精通创新”（adeptatinnovation）由于受中国传统文化的约束以及体制与意识的限制，真认识创新的价值并进行实质的中国企业很少！当今世界，全球的竞争越来越体现在经济和科技实力的竞争，而技术创新则日益成为促进经济增长和提高科技竞争力的关键。随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现：仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力企业管理模式的演进20世纪70年代80年代90年代21世纪时间价格/成本质量多品种新颖独特性市场需求的焦点企业管理焦点创新性灵活性质量效率时间未来企业须转向创新效率型企业质量型企业灵活型企业创新型企业企业成长高标定位：世界卓越创新公司3M“那些真正想了解创新——创新是如何产生的、是什么在支持创新以及创新对于商业的重要性——的人最终将会注意到3M公司。3M起初是美国中西部一家看上去并不起眼的公司，后来却成为世界上最具创新精神的公司。”（冈德林《创新沃土》2000）如果我们必须在以后50至100年的研究中，把生命作为赌注压在某个公司的长盛不衰上，那我们就压在3M公司上。引《长盛不衰：企业高瞻远瞩的成功法则》3M的背景3M公司（MinnesotaMiningandManufacturing，明尼苏达矿业和制造公司）成立于1902年，总部位于美国明尼苏达首府圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业，也是道琼斯工业股票指数成份之一。3M在全球60多个国家和地区设有分公司136个，销售机构197个，全球销售额182.32亿美元，国外销售额为106.51亿美元，占公司总销售额的58％。公司产品在200多个国家和地区销售，员工总数逾7万名。3M在中国服务的市场领域广泛，包括：工业、交通运输、电子通讯、安防、商业、医疗及个人护理、电子、电气、建筑、文教及消费等各种领域3M公司经营着60,000多种产品，从沙纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条(如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带)，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。3M的创新记录新产品销售额的百分比：过去4年中，30％的销售额来自于新产品；专利：3M成为美国10大专利权获得公司（1998年为611项，2003年为574项）；技术平台：3M的30项专利技术为各类市场生产出多种产品；研究与开发：3M每年用于研发的投资超过10亿美元，拥有7100名专门从事技术研究与开发的雇员；3M的全员创新《财富》的评论：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。”目前，3M公司几乎平均每一位员工就经营着一种产品。人人参与创新，视创新为己任已经形成了3M独特的创新项目管理或是“孵化”方法。3M的创新排名项目在48家美国最著名公司的排名积极主动的研发计划1最有能力适应未来市场的竞争1履行公司的社会责任3提供高质量的产品或服务2吸引、聘用和培养高素质雇员的能力3建立高标准的商业道德准则3对环境问题的敏感程度1你的公司是否愿意与之做生意1你愿意给你的同事或朋友推荐哪些公司1总体评价1中国科技创新的巨大挑战发明专利授权中四分之三为外国人拥有产业发展“无心连颤”•目前，据有关报道，我国高新技术产业的整体技术平在发展中国家名列前茅，但与发达国家相比还存在阶段性差距。•突出问题是创新能力不强，科技成果转化速度不产业转型和升级的步子慢，在整个国民经济中所占的比例还不大。例如我国的神舟5号飞船比原苏联的东方号飞船晚了整整42年。2006年度中国与全球最具价值品牌前十位比较不创新无法继续生存发展——洗衣机行业案例2003年之前，国产品牌占据了中国洗衣机市场80％的份额¾海尔、小天鹅、荣事达、小鸭四大家族占据了６０％以的份额。2003年后，几家曾经辉煌的国产洗衣机都不同程度地遭受了重创：¾无锡小天鹅出现巨额亏损¾山西海棠电器集团股份有限公司宣告破产；¾小鸭电器因连续亏损2．7亿变为“ST”公司；¾荣事达洗衣机，沦落到再次易主的命运……小天鹅集团曾经在中国的洗衣机市场展翅高飞十几年，连续十年持续盈利小天鹅在2002年破了三个纪录：¾生产了244万台¾销售了100亿元¾亏损了8.68亿元。小天鹅面临着出生以来最为困难的抉择：生产是找死，不生产则是等死。¾2000年以前，很少有销售收入过10亿元的家电企业死掉，但2000年之后，家电企业动辄以几十亿元的规模下出局不创新无法继续生存发展——洗衣机行业案例不重视创新而一味“价格战”导致这样的结局。¾产品严重同质化¾盲目迷恋规模和过度依赖低端价格战，不注重创新。钢材价格的上涨和洗衣机价格下降，2002年每台小天鹅洗衣机实际亏损110元。¾相反，海尔洗衣机：¾目标始终锁定用户需求¾不断推出满足用户潜在需求的高附加值新品¾避开了价格战。¾海尔的产品并非样样赚钱也并非时时赚钱，但海尔准备了相当宽的产品线¾以洗衣机为例，海尔洗衣机的个性化定制多达５０００多个不创新无法继续生存发展——DVD行业案例2002年以来，我国100多家DVD生产企业遇到知识产权风波¾以东芝为代表的６Ｃ，以飞利浦为代表的３Ｃ，汤姆逊的１Ｃ这些由ＤＶＤ制造业巨头组成的联盟挥舞着知识产权大棒