绩效考核方案

酷拉皮卡玩具公司绩效考评体系设计方案第一章总则第一条目的1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，提高公司的管理水平、销售能力、技术服务能力、创新能力，降低经营成本，提供公司保持可持续发展的动力。建立以部门为单位的团结协作、工作严谨高效的团队。2、加强公司的计划性，让员工明确工作职责和工作目标，不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化，提高员工在工作中的主动性和积极性，加快工作效率。3、客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。4、反馈职员的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。5、通过考核结果（薪酬调整、晋升等）的合理运用，营造一个激励员工追求进步的工作氛围。第二条考评用途1、薪酬分配；2、工资晋升；3、岗位调整；4、员工培训；第三条考核原则1、一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性。2、客观性：核要客观地反映职员的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等到带来误差。3、公平性：对同一职类职员使用相同的考核标准。4、公开性：考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效。5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。第四条适用范围酷拉皮卡公司各部门人员均属本办法的适用范围，CEO由公司董事会负责进行考评，不在本办法考评范围之内。第二章考评方法第五条考评方法对于生产、销售、研发三个部门的员工采用KPI考核方法，其他部门的员工采用目标管理法。第六条考评周期考评分为月度考评和年度考评。月度考评于下一月1-5日内完成，年度考评于次年元月15-30日完成。第七条考核责权：1、人力资源部；（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报CEO批准；（2）负责组织绩效考核工作；（3）负责培训参与考核各级管理人员；（4）负责监督及控制考核工作的全过程；（5）考评分的汇总和考核资料的归档。（6）考核结果与薪资挂钩2、一级考核者（直接上级）和二级考核者（总监）（1）了解考核的程序及方法；（2）确保考核的公平、公正；（3）对管理范围内的直线下级进行考核；（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。3、由人力资源部主管副总严格审核考核表及工作计划（关键业绩指标）的真实性，确保考核结果的公平、公正。（1）严肃处理违背考核宗旨，以权谋私的个人。（2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。4、CEO（1）考核结果的批准执行；（2）考核工作的柔性调控和协调。第八条评分方式考评表中的所有考评指标均按照A、B、C三个等级评分，具体定义和对应关系如下表：评分等级定义表等级A（优良）B（标准）C（不足）定义超出目标达到目标低于目标得分=90=7560第九条考核程序1、由本部门制定本月计划，并上交总经理审核，审核通过，把相关信息上交人力资源部。2、人力资源部根据各部门的月度计划，制定考核表，并下发各部门。3、部门经理根据员工实际完成情况进行考核打分。4、员工直接上级进行打分，然后交由考核组进行评分。5、员工自己进行根据自己本月完成情况最后自我考核，并上交给部门负责人。6、人力资源部根据各部门上交考核表情况算出结果并存档，并把考核结果告诉各部门。第三章季度考评第十条季度考评的范围为部门（室）负责人和其他行政管理人员。第十一条季度考评先进行部门（室）负责人考评，再进行个人考评。第十二条季度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时，作为下一个季度发放季度浮动岗位工资的依据。第十三条考评维度以工作绩效为主，部门负责人不考评能力和态度维度；一般员工考评绩效与态度。季度考评流程见下图：期初启动季度考核直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重每一个半月，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划图3-1季度考核流程图第四章年度考评第十四条个人年度考评1、个人年度综合考评：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力、工作态度和个人素质进行全面综合考评。工作绩效和态度考评不再单独进行，以四个季度的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算年度奖金的依据；年度综合考评要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。高层管理人员考评仅对工作绩效进行考评。2、对当年在七一0所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评管理委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为B（标准）。第十五条个人年度考评步骤个人年度考评过程分为以下几个步骤：是季度结束，对部门及负责人进行考评人力资源部汇总统计，考评委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级，人力资源部将结果反馈到部门直接上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源部人力资源部把考核结果反馈给部门负责人人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批部门负责人将考核结果反馈给员工员工是否接受考核申诉流程季度考核结束否1、个人年度考评增加了能力考评指标与个人素质考评指标。年度考评的具体得分为：员工个人年度绩效考评综合得分=（∑每季度考评综合得分）/4员工个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/4×%）+年度能力考评得分×%+年度个人素质考评得分×%高层管理人员个人年度绩效考评得分=年度考评得分2、参加年度考评的其他员工，由其直接部门负责人在每年度元月16－20日对有关指标评分。3、参加年度考评的部门（室）负责人，由所领导在每年度元月16－20日对有关能力指标评分，其主管所领导占70%的权重，其他所领导评分占30%的权重。由工会组织各部门代表对有关个人素质指标评分。4、参加年度考评的高层管理人员，由所长在每年度元月16－20日对有关指标评分。5、年度考评评定于下一年度元月21－25日完成，并汇总到人力资源部。6、人力资源部在30日前把考评结果上报考评管理委员会批准。第十六条个人年度考评结果的用途个人年度考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度浮动岗位工资发放、评选先进等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《七一0所薪酬设计方案》。依据考评结果的不同，有以下几种用途：1、职务晋升。年度综合考评为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考评不合格的员工考虑调岗处理。2、工资升降。由所考评管理委员会根据当年所经营业绩确定各层次、各群体的不同的晋升比例，根据综合考评结果排序确定工资晋升的员工，工资晋升的结果只通知到本人，不予公布。3、年度浮动岗位工资发放。在年度浮动岗位工资发放时以员工的个人年度绩效考评综合得分为基础。第十七条部门考评1、部门考评方式：部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人全年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考评得分。根据部门的考评得分排序，由考评管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级及部门年度考评系数。2、部门考评结果的用途：部门考评结果直接决定部门年度考评系数。具体参见《七一0所薪酬设计方案》。第五章申诉及其处理第十八条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十九条申诉受理机构处理考评管理委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十条申诉受理1、人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考评管理委员会处理。3、申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考评管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考评管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第二十一条公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。第二十二条本制度由人力资源部负责解释。第二十三条本制度自下发之日起执行。附件：高级生产人员绩效考核KPI权重考核标准得分劳动生产效率15%90-100%,15分；70%-90%，8-12分；=70%，低于8分产品合格率15%98-100%,15分；95%-98%，8-12分；=95%，低于8分生产安全事故次数10%发生一次，扣1分；发生两次，扣5分；发生三次及以上，0分技术问题处理及时性20%在0.5小时内到现场处理，15-20分；1-2小时内处理10-15分；超过2小时，低于10分生产设备利用率15%=90%,12-15分；75%-90%，8-12分；=75%,低于8分工时标准达成率15%=90%,13-15分；80%-90%，10-13分；70%-80%，8-10分；60%-70%，5-8分；=60%,低于5分出勤率10%缺勤一次，扣1分；缺勤两次，扣5分；缺勤三次及以上，0分普通生产人员绩效考核KPI权重考核标准得分生产计划达成率10%达到80-100%，8-10分；50-80%，5-8分；低于50%，低于5分劳动生产效率10%80-100%,15分；60%-80%，8-12分；=60%，低于8分产品合格率15%98-100%,12-15分；95%-98%，8-12分；=95%，低于8分生产安全事故次数15%发生一次，扣1分；发生两次，扣5分；发生三次及以上，0分生产设备利用率10%=80%,8-10分；60%-80%，5-8分；=60%,低于5分出勤率10%缺勤一次，扣1分；缺勤两次，扣5分；缺勤三次及以上，0分员工技能提升率10%=20%,8-10分；10%-20%，5-8分；=10%，低于5分生产成本降低率10%=30%,8-10分；20%-30%，6-8分；10%-20%，4-6分；=10%,低于4分车间整洁程度10%非常整洁,10分；较整洁，5-9分；不整洁,低于5分高级销售人员绩效考核KPI权重考核标准得分销售增长率20%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记0分销售额20%考核期内各项业务销售收入总和或销售数量总和超过过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加2分，低于规定标准的，记0分策划方案成功率10%以方案成功一个为标准，每超出一个加2分，低于一个记0分市场拓展计划完成率15%以完成率60%为标准，每超出5%加2分，低于60%记0分新客户开发15%每增加一个新客户，加1分营销计划达成率10%以达成率60%为标准，每超出5%加1分，低于60%记0分市场调研任务达成率10%以达成率60%为标准，每超出5%加1分，低于60%记0分普通销售人员绩效考核KPI权重考核标准得分销售增长率20%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加2分，低于规定标准的，记0分销售额20%考核期内各项业务销售收入总和或销售数量总和超过过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加3分，低于规定标准的，记0分策划方案成功率10%以方案成功一个为标准，每超出一个加2分，低于一个记0分市场拓展计划完成率15%以完成率50%为标准，每超出5%加2分，低于50%记0分新客户开发15%每增加一个新客户，加2分营销计划达成率10%以达成率50%为标准，每超出5%加1分，低于50%记0分市场调研任务达成率10%以达成率50%为标准，每超出5%加1分，低于50%记0分高级研发人员绩效考核KPI权重考核标准得分试验事故发生次数10%发生一次，扣2分；发生两次，扣5分；发生三次及以上，0分图纸的准确率及可行率10%=95%,15分；90%-95%,10-15分；85-90%，5-10分；=85%,低于5分产品设计完成及时率10%=98%,8-10分；95-98%，5-8分；=95%，低于5分新产品