绩效考核是人力资源管理的核心

绩效考核是人力资源管理的核心资料徐侠君一、概论绩效考核是对员工的业绩、能力和态度给出综合评价的活动。具有四大功能:1.鉴定功能—给出综合评价。2.择优功能—挑选优秀员工。3.激励功能—有利奖勤罚徽。4.增效功能—提升企业业绩。绩效考核在人事管理中处于中心地位，是人力资源管理的核心。绩效考核要求履行岗位职责，促进建立贵任目标，公平确定薪酬福利，推动开展教育培训，有利做好人员配t，实施奖惩升降，从而促进企业发展。但绩效考核不是一件容易做好的事情，其难点是指标的硬化和量化，考评者的考核能力、考核技术、观察力以及对待考核态度是克服难点的要素。难点的另一方面是被考核对象都有回避考核的心理倾向，逆反心理是绩效考核的主要障碍。西方有句谚语:“把考核者关进监牢”。说的就是这层意思。二、从哈里，口.脸效考核心理学家哈里发现每一个人的存在与被感知，并不可能是完全统一的，这之间有相当的差别，以X轴和Y轴组成四扇窗口，横向轴表示自知和自不知，纵向轴表示他知和他不知，见下图:AAA白块他他C灰块块知知知自不知(自盲区)))自自知(公开区)))))BBB灰块他他D黑块块不不不(皆盲区)))(((隐私区)知知知从以上图表分析中可以看出:1.人的交流的重要性，多与他人坦城交流，使他人了解你，使A向B扩展，即X轴下移，缩小隐私区和皆盲区。2.征询意见的重要性，多征求他人意见，A向C扩展，即Y轴右移，缩小自盲区和皆盲区。3.实践与反馈的重要性，多实践，通过反馈，缩小皆盲区。从上述四扇窗口的变化来看，其存在是永恒的，变化的差异反映其区域面积的大小，从中可以看到绩效考核的重要性。绩效考核的目的就是要增加公开区A的面积。因为有自盲区C的存在，所以需要征求他人意见，要“民主评议”，认识自己的优点与不足，“人贵有自知之明”。因为有隐私区B的存在，所以德能勤绩中的“德”是比较难考核的，这比认识物质对象要难得多，需要在考核中多与他人沟通、交流，让他人了解自己，所以需要“述职”。因为有皆盲区D的存在，所以每个人都有潜力可挖，不要以为今天做得最好了。“摩西老母现象”启示人们，要勇于探索，发现自己，重新认识自己，开发个人潜能。因为有两个灰块的存在，所以一个人认识自己，与他人认识自己是永远不可能一致的，这种矛盾恒久存在。绩效考核所考的是A加C，即他知部分。三、推进绩效考核去年7月，上海石化水厂制订了全员绩效考核管理办法，从实施情况来看，总体进展情况良好，但要发挥绩效考核四大功能，还有很多工作要做。必须抓好以下四个方面的工作:1.避免考核失误。要提高考评者的考核能力、考核技术和观察能力，对员工的考评要做到客观、公平、公正，掌握统一考评基准。克服“以点概面”、“以偏概全”的晕论效应，克服感情用事，使考核出现误差的情一37一效应。要克服首因效应，即第一个被考核人的德能勤峨表现，住往对以后的考核结果产生“基础性”的影响。共克服考核结果趋向中间的“老好人效应”，克服重视近期表现，忽视以往长期表现的近因效应。2.把扭好“才能三态”。“才能”对应的考核指标见下图:“才能三态”的相互关系:发挥态=持有态x发挥率。也就是说，持有态好，不一定发挥态好，这里有一个劳动态度的问翅。转化态=持有态x发挥率x转化率。也就是说，发挥态好，并不一定转化态好，这里有一个转化水平的问题。3.把握好考核与侧评关系。考核通常是指对职工一年的工作给出一个评定，侧评是对一个人所拥有的德才状况，给出一个侧定。前者有赖于工作实践，主要针对的是绩效考核中的“绩”，后者不依赖工作本身，主要针对的是绩效考核中的“效”能。将人才测评引人到员工考核中去是一项创新。4.性重考核创新。要变全年“一次性’，考核为全年“过程性”考核;变单向一维式考核为主体多维式考核，变才能评定性考核为才能开发性考核;变人际关系式考核为目标引导式考核;变笼统粗放式考核为分类分层式考核。要防止年初无目标，年终再考核，将绩效考核成为年终人际关系大送礼。四、结论绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，为什么我们还要推进呢?是因为绩效考核的四大功能是其他管理工作所办不到的，它已越来越被现代企业所重视。透过哈里窗口，我们发现绩效考核是那么的重要。随着知识经济社会的来到和WTO的加人，我们感到人力资源的管理从来没有像今天这样重要、这样紧迫。人力资源的地位和作用发生了根本性的变化，人力资源在经济和科技发展中的战略地位已经凸现，而人力资源管理的核心恰恰是绩效考核。因此，推进绩效考核是现代企业的一项紧迫任务。要做好绩效考核，必须要有创新精神，我们要努力将绩效考核朝着简捷化、有效化、人性化方向发展。所谓简捷化，就是方便易行;所谓有效化，就是能考出真实;所谓人性化.就是要使全体员工弄清楚:绩效考核不是用来卡人、整人的，而是用来指导人、发展人、激励人的。(作者单位:上海石化水厂，幽解细治甲匆碑林么林物池甲与碑娜么和蹄*尔*不物也冰也娇么拟场么私轴砰钵*尔*示宫布*年断也年*布也不廷介也沛妞示*乖*牢*不标也布也希它示(上接第41页)将评定方案和考核结果上报安委会会和安全工作要点、拟订公司安全1号文件、修改《安全议审议同意后最终予以奖惩兑现。评定和考核中要公责任书》条款、实施安全风险抵押承包评定考核、制订正、公平，用事实和娥据说话。安全检查表、按计划组织安全检查，以及工作研讨会、3、傲好领导干部安全责任的落实工作，企业安全安委会会议、《安全责任书》签约会等各种会务安排，因职能部门要充分发挥参谋作用，当好领导的助手。一个此工作细致繁琐，评分考核的政策性强，统计数据必须企业的安全生产工作摘得好与不好，同企业领导，尤其可靠、准确、齐全，公司各相关部门和下属二级单位协是行政一把手的!视和支持分不开，也与企业的安全调性要好，并且必须符合公司的总体安全工作思路。这职傀部门工作的主动性、贵任性、可操作性和高效性密就对安全管理部门提出了既高又严的要求。切相关。可以这样认为，企业有一个重政策、熟制度、知为了适应安全工作的需要，领导干部安全责任的现场、性业务、有技能、善动脑、会动手、勤工作、讲效率落实工作还要采用精细管理的方法，即实行PDcA(计的安全职能部门，俐安全生产管理工作的成果和业绩划、实施、检查、总结)闭环管理，建立各类安全台账，重就可把握在企业的手中。领导干部安全责任落实工作视安全管理人才的培养和提高现代安全科学管理水亦然如此。平，以努力做到标准化、规范化和信息杨通。这是在现在落实领导干部安全贵任纳人企业的日常安全代企业制度下，石油化工企业安全管理部门应达到的管理工作轨道之后，公司有大量具体的前期准备工作最起码的职能之要求，必须为之努力而努力、勤奋再勤要做，并且绝大多数都由公司安全管理部门来完成，例奋。如撰写年度安全工作总结、起草新年度安全工作思路(作者单位:上海石化股份公司安环部)一38一浅析建立员工绩效管理体系秦建旺着市场经济的逐步发展与规范，我国的企业已进人一个全新的商业时代。企业间的竞争手段不断翻新，竟争已经从质量、成本和营销等前沿阵地，延伸到财务管理、人力资源管理、团队合作管理、企业文化建设等企业经营运作的各个徽观领域。企业在任何一方面的失误或滞后，都会对其生存和发展产生负面影响。在竞争如此激烈、经营难度增加的情况下，如何保证企业的稳定生存和持续性发展?答案只有一个:与时俱进，不断创新，全面提高管理水平，增强企业竞争力，企业才能长盛不衰。上海石化经过30多年来的改造和发展，技术水平有了很大进步，核心业务更加突出，产能大幅度提高，盈利能力不断增强，成为中国石化行业骨干企业。然而随着我国加人习VTO以后，国际资本的不断涌人，近年内兴建的合资石化企业对上海石化是巨大的挑战。上海石化要进一步提升竞争力必须解决的主要问题有员工数量偏多和工作效率低下的问题。而通过建立员工绩效管理体系这一战略举措可以有效提高员工和组织的工作效率。目前，“绩效管理”的概念可谓炙手可热，但是很多人都误把绩效管理等同于绩效考核，认为就是对员工工作进行一番所谓的考核。事实上.绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系。通俗来讲，绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效管理强调管理就是对绩效的管理。不管企业大小，经理主管等管理者的本质任务就是:制定绩效目标、追踪工作进展、实现预定目标。绩效考核是推动这一过程顺利进行的执行工具。通过绩效考核，可收集多方面的管理资源和信息，帮助管理者做出正确的判断。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。绩效管理强调管理者的重要职责是帮助他们的员工达到更高的目标层次。员工的绩效表现与成长过程与管理者有着直接关系。管理者要根据企业的战略规划、远景目标设定绩效目标，对员工的绩效表现进行指导和监督，执行绩效考核，提供绩效反馈等等。因此，管理者在绩效管理中必须掌握清晰的目标分解与制定思路，良好的沟通评估技巧以及综合分析与判断技能。绩效管理强调在绩效形成过程中，团队的管理者和员工是一种合作伙伴关系。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通。实现团队预定目标不仅仅是经理本身的责任，更是每个员工的工作职责。经理需要将战略目标进行分解，传递给每个员工，保证员工个人的目标与团队的价值观和战略目标一致;同时员工的绩效就是管理者的绩效，员工个人的绩效目标达成与否，影响到团队目标的达成程度和组织利益的实现，并最终影响到个人的利益实现。当前领导层或许经常都会有这样的烦恼:员工们对他们的工作缺乏了解，员工的工作总是显得不够积极主动;员工对谁应该做什么和谁应该对什么负资有异议;给直线经理提供的重要信息太少;许多简单的问题发现太晚以致无法阻止它的扩大;员工总在经常重峨翻留熟翻四复地犯相同的错误……与此同时，我们有些基层员工在工作中也有很多的困惑:不了解自己的工作效果;不知道自己有什么样的权力;工作完成很好时不能得到及时的认可，干好干坏一个样，认为“会干的不如会说的”;没有机会学习新技能;自己不能做任何简单的决策;缺乏完成工作所需要的资源;工作中存在“不公平”等等。针对以上一些不利于公司发展、不利于管理层和广大普通员工充分展现自我，实现自身价值的众多因素，我认为在当前我们公司实行绩效管理的好处就是:对每一个人(包括员工、上级主管)和企业都有非常明显的帮助，有利于上述各种矛盾的化解，有利于大大提高整个公司的效能，使公司内部更加团结协作，能更好地贯彻领导者的战略规划，为我们公司实现战略目标提供坚实的基础。尽管绩效管理不能直接解决公司低效率的所有问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投人一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理可以给管理层带来好处是:使管理者不必介入到所有的具体事务中;通过赋予员工必要的知识、技能来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误解;减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面;通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。绩效管理将给整个公司带来不可估量的价值。目前，很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投人了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。其一，绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题，每年年底各部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略