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战略规划战略规划过程公司简介公司外部环境分析宏观环境分析（PEST分析法）微观环境分析（五力模型）公司内部条件分析确定内部战略要素－价值链法战略要素评价公司战略规划波士顿矩阵分析SWOT分析战略选择华为公司简介数据来源：中国电子信息百强企业网华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，1996年以12.7亿元人民币的销售额首次进入电子行业百强，名列第26位，其后连续四年以接近100％的年增长率超常规快速发展，成为民族通信企业的龙头。华为公司简介华为公司目前员工达22000余人，其中85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。数据来源：深圳华为技术有限公司官方网站市场营销和服务人员33%管理及其它人员9%生产人员12%华为公司简介华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程--生产中心于99年1月28日正式投产，支持每年单班生产200亿元的工业产值。国内研究所：华为技术（总部）北京研究所上海研究所西安研究所杭州研究所成都研究所南京研究所国外研究所：美国达拉斯研究所瑞典研究所印度研究所俄罗斯研究所数据来源：深圳华为技术有限公司官方网站华为公司简介华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。华为公司简介左图为华为公司的全国销售网络办事处33个（市场、销售）用户服务中心35个（售后服务）资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站华为公司简介（1995－2001年销售额及国内排名）02040608010012014016018019951996*19971998199920002001全国电子行业排名销售额（亿元）数据来源：中国电子信息百强企业网注：华为因故未参加1997年4月的电子百强排名，所以1996年销售额为其他渠道了解，排名是依据同期电子百强排名顺序查进去的。华为公司简介－华为基本法华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站企业外部环境分析－宏观环境分析政治（Political）技术环境（Technological）社会文化环境（Social&cultural）经济环境（Economic）企业PEST分析图政治法律环境产业政策电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱政府采购规模和数量电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少进出口限制加入WTO后进出口的限制将越来越少企业和政府之间的关系非常重要财政与货币政策积极的财政政策与稳健的货币政策税法的变更部分税收优惠有有可能逐步取消专利法比较稳定，无明显影响特殊的地方法规正在逐步统一他国的政治条件无特殊风险经济环境－包括加入WTO后的影响国民生产总值变化趋势持续稳定的以较高速度增长经济转型社会整体经济转型还未结束进出口因素全球IT产业萧条，中国被视为避风港，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低劳动力及资本输出门槛降低，流动性增强价格变动产品价格不断走地，产品生命周期变短通货膨胀率全社会呈通货紧缩态势贷款的难易程度银行借贷比较严重可支配收入水平持续稳定的以较高速度增长地区间的收入和消费习惯差异差异比较大，东部明显较其他地区高社会文化环境人口的变化在相当长一段时间内人口还会持续增长对售后服务的要求要求越来越高生活方式趋向于个性化、休闲化消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间特殊利益集团有影响，但不构成主要影响技术环境技术影响程度非常大，是决定性因素之一技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本及收益成本非常高，但如果成功受益也将很大外购技术成本及风险成本较高，有被卡脖子地风险外界对各公司技术水平的主观排序很重要，公司实力的象征企业外部环境分析－微观环境分析行业内的竞争者现有竞争对手之间的竞争潜在进入者替代产品买方供应商买方讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁卖方讨价还价能力行业内现有企业之间的对抗通信行业性质：经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机会与风险并存需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提高会影响总趋势资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机会并存行业生命周期05001000150020002500300035004000199119921993199419951996199719981999200020012002通讯固定资产完成情况通讯业务收入情况数据来源：信息产业部官方网站行业内现有企业之间的竞争与国内市场主要竞争对手比较（本表只列出了能查到相关数据的五家公司，并不代表全部竞争对手）公司名称营业收入（万元）利润总额（万元）出口交货值（万元）研究与发展经费支出（万元）2002年电子百强排名华为技术有限公司1622895265437998733049637上海贝尔有限公司1510107198425128691793299深圳市中兴通讯股份有限公司1092614797203531411297811北京国际交换系统有限公司4046905658835251659726大唐电信科技产业集团31631890435123900032武汉邮电科学研究院27444924107116451785336数据来源：信息产业部官方网站行业内现有企业之间的竞争竞争对手中的国际级企业公司名称营业收入（百万美元）主要业务总部所在地2001年世界500强排名西门子74,858.30电子电气德国23朗讯科技41,420.00电子电气美国84摩托罗拉37,580.00电子电气美国95北电网络30,275.00电子电气加拿大130爱立信29,842.70电子电气瑞典133阿尔卡特29,026.20电子电气法国146数据来源：易拜资讯网站中国电信中国卫星公司中国移动吉通中国联通铁通38%32%27%3%中国电信中国移动中国联通铁通2001年各电信运营企业业务收入2001年各电信运营企业固定资产投资数据来源：信息产业部官方网站买方及买方讨价还价能力2001年华为公司销售额的93.85%在国内市场，而国内主要购买量集中在中国电信、中国移动和中国联通，此3家2001年业务收入占电信业务收入的99%，固定资产投资占全行业固定资产投资的97%，加之设备成本占总运营成本比重相当大，对质量要求高，因此此市场买方拥有很强的讨价能力。供应商及供应商讨价还价能力非关键部件供应商供应商数量众多，还价能力弱，机架、电缆、安装辅料等。关键技术、部件供应商只有独家供应：此类需求很少，但供应商有较强还价能力。专利技术、核心芯片等有多家供应商：供应商有一定的讨价还价能力。不能自行生产的标准化芯片等关键部件独家供应商的讨价还价能力较强潜在进入者及新进入者的威胁通讯产业对技术要求高，资金需求大，分销渠道专业化程度高，政府相关政策多等特点，加上现有竞争者的反应往往相当强烈，故潜在进入者多为原有企业的相关多元化发展行为，较少有全新的竞争者加入，此类威胁不大。例如：国内通信企业进入GSM，北京港湾替代品或服务的威胁华为公司产品系列包含几乎所有主流通讯产品，因此替代品威胁主要来源于新技术对某一具体产品形成的威胁，能够替代通信产品的替代品出现的可能性几乎没有。公司内部条件分析－确定内部战略要素企业基础活动人力资源管理技术开发物资采购内务后勤生产外务后勤市场营销售后服务盈利公司内部条件分析－确定内部战略要素通过对华为公司内部价值链的分析，我们发现作为一家高科技企业，她的技术和营销是其价值增值的主要来源，其次，生产和管理也起到明显的作用，相对而言其他过程不占主要地位，因此主要从这四个方面分析华为公司内部要素。需要说明的是因为行业特殊性，此处营销涵盖售后服务在内，而管理则包括人力资源。注：本页内容没有搜集到相应支持数据，是经集体讨论从行业特点作出的大致分析。公司内部条件分析－技术公司重视研发，研发队伍人数多（超过10000人），比重大（达46％）；每年投入销售额的10％以上作为研发经费；技术开发与合作全球化，在美国、印度、瑞典、俄罗斯等国家建立研发机构；自主知识产权技术数量在增加，但核心技术不多；研发费用大，需要充足的资金保证；技术商用化程度低。公司内部条件分析－营销公司重视营销，营销和服务人员比重达33％；国内营销网络健全（33个办事处，35个用户服务中心）；国际营销网络初见规模（已在40余个国家建立分支机构）；与国内客户关系良好；营销人海战术明显，营销成本较高。公司内部条件分析－生产现代化生产基地，产能有保障；按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高；生产人员比重低，仅占12％；生产工艺现代化程度高；公司内部条件分析－管理管理人员比重低，仅占9％；对于多产品系列采用事业部管理模式；生产管理先进，国内率先采用MRPII生产人员比重低，仅占12％；财务风险控制一般，2001年以60多亿人民币出售旗下安圣电气但资产负债率仍达53％；人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动率大。公司战略规划－波士顿矩阵分析明星问题现金牛瘦狗业务增长率相对竞争地位（市场份额）光传输交换机接入网数据通信NGNWCDMA运营支撑系统无线接入智能网STP支撑网BITS配线产品移动数据业务多媒体产品注：本页缺乏足够数据支持，主要为通过和内部人员沟通了解得出，仅表示分析思路，不代表结论。公司战略规划－波士顿矩阵分析由上一页分析可以看出华为公司目前最接近产品相关多元化战略，但目前主要的15大类产品中明星产品太少，仅有1种，而问题和瘦狗产品多达10种，现金牛产品中“无线接入”产品市场总量有限，提供的现金流并不多，另三类产品也因竞争剧烈而导致利润下滑明显。整体上看华为公司现金流有趋紧的可能，且下一步发展方向不明朗，有对现行战略进行调整的必要。注：本页缺乏足够数据支持，主要为通过和内部人员沟通了解得出，仅表示分析思路，不代表结论。公司战略规划－SWOT分析企业强势（STRENTHS）技术自主化程度高，国内属于较先进水平产品市场占有率高销售网络完善，销售人员素质高海外客户关系初步建立与客户关系良好公司战略规划－SWOT分析企业弱势（WEAKNESSES）盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出技术商用化速度慢，程度低核心技术掌控能力不足技术发展方向不明朗日常运营费用高人员流动速度偏高公司战略规划－SWOT分析环境机会（OPPORTUNI