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海尔集团的组织结构演变2011级工业工程01班20102307周心悦集团简介海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。转变的发生张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的；所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。图1海尔集团的组织结构演变示意图初期易于控制，便于强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。A“金字塔式”结构总裁职能经理人事营销财务研发采购A项目项目经理B项目C项目B矩阵结构与职能部门矛盾太大以项目小组为主，易于攻关，但整合外部市场资源物流制造商流OEC海尔文化满足个性化需求的产品个性化需求信息产品C流程式结构使每个部门、员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上，海尔文化、OEC管理是实施市场链和流程再造的基础。运行原因：内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低转变原因：对市场反应太慢直线职能制事业部制运行原因：每个事业部是一个小企业，高层可从日常管理中脱离出来，把重心放在战略思考上转变原因：反应迟钝，效率低下，企业由上至下一级传一级，职工只面对上级，没面对市场，各行其事矩阵结构运行原因：管理职能不再是程序化的由上至下，各个事业部也不再各自为政转变原因：项目小组不是一个实体，职能松散；项目管理部门彼此没有制约；无法搭建信息平台，不利于实现真正的市场链管理；小组问题不统一，总部统一管理职能极其乏力海尔集团文化中心技术中心规划发展中心人力资源中心法规中心保卫中心技术装备部制冷产品本部信息产品本部空调本部洗衣机本部厨卫电器部资金流推进部涉外推进本部商流推进本部物流推进本部资金流推进部涉外推进本部商流推进本部职能中心支持流程产品本部推进本部核心流程图2海尔集团流程再造后的组织结构创新超事业部制流程式结构运行原因：实现了全集团范围内统一营销、统一采购和统一结算；成立了独立经营的服务公司，使各职能管理部门能直接面对市场并形成完整的专业化流程体系；变职能型组织结构为流程型网络体系结构，变垂直业务结构为水平业务流程，首尾相接、完整连贯；降低了成本，提高了产品竞争力THANKYOU！