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散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网软件项目管理规定PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网1本本规规定定说说明明1.本规定从项目信息的产生、项目前期工作、项目合同签订、项目实施、项目考核、项目资源调配等方面进行了阐述。2.本规定所涉及的各有关文档的内容，在项目产生后，由相关各方根据合同内容，依据文档模板撰写。3.本规定的解释权归总经理室/研发中心；由研发中心（以下简称中心）周工作会议（以下简称周会议）为规定执行者，周会议由总经理室（不定期）、研发中心正副主任、研发各部正副经理、研发品管组长和相关项目经理，研发中心主任为召集人。4.项目实施的管理共分三个阶段，即项目前期阶段、项目实施阶段、项目后续阶段。5.如本项目管理规定有关条款与公司现行“管理制度”相关规定有冲突之处，以本规定为项目实施依据。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网2项项目目管管理理流流程程图图项目前期阶段序号管理部门相关文档工作流程备注1由营销中心，研发中心，公司其他部门配合2周会议《评估报告》3周会议《通知》由营销中心，研发中心协调指定执行经理，负责有关前期工作，研发部选派项目咨询经理配合4中心《投标书》《解决方案》《审查意见》按投标文件/方案模板5由执行小组负责相关工作6由执行小组负责相关工作信息产生项目评估成立项目执行小组进行有关工作标书/方案审查投标演示合同谈判/签合同PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建ÿ散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网3项目实施阶段序号管理部门相关文档工作流程备注７财务部综合部《合同》８周会议《通知》部门经理推荐９中心部门配合《实施计划》l计划的制定依据合同l计划书写按模板l计划书包含进度、人员、预算、设备、技术方案等内容１０中心《实施计划》《评估报告》１１中心部门配合《协议书》l协议书中按模板包含任务、进度、考核、激励方法；l进度中规定了考核周期１２部门《进度报告》１３周会议《评估报告》按标准模板、按计划进度控制进行１４《验收意见》按业主要求，由业主负责出具《验收意见》１５中心《竣工报告》１６周会议《评价报告》合同归档指定项目经理项目经理提交项目实施计划计划审查部门经理与项目经理签定协议书实施执行业主验收评估提交竣工报告实施评价PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网4PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网5项目后续阶段序号部门文档行为备注17部门《进度报告》由项目经理负责18财务部人力资源部中心《项目核算分析》19综合部《项目全卷》包括行政交接手续20缺陷期维财务结算行政立卷结束PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网6项项目目管管理理流流程程图图说说明明项目前期阶段1.1所有市场信息（无论从何渠道产生）均由中心负责集中、整理，及时提交中心/总经理室进行初步评估。各部门应积极配合开拓市场信息渠道。1.2市场相关工作划分由中心主任统一安排。1.3中心将经过初步评估，将认为有价值的信息提交周会议评估，经过评估后决定是否需要对市场信息进行跟踪。不跟踪的项目信息由中心负责安排整理后归档存公司综管系统。1.4需要跟踪的项目成立项目执行小组负责项目前期运作；由中心1）与营销中心沟通后指定执行经理负责小组工作；2）与部门沟通后指定有关项目咨询经理，并且根据项目大小，还可以指定其他辅助人员参加执行小组工作。1.5执行小组在项目前期过程中负责所有的商务与技术工作，对项目前期结果负责；对确定投标的项目负责起草《投标书》（含以各种投标方式，例如解决方案等），投标书须按模板制作，并在规定的时间内制作完成后，提交中心审查。各部门经理应积极配合做好相关工作。1.6中心负责《投标书》审查的组织工作，决定审查人员的组成及审查时间，审查后出具书面《审查意见》。1.7《投标书》经审查通过后，由执行小组负责投标有关工作的操作和进行。在投标或谈判过程中涉及需要授权的，技术谈判授权由中心主任负责；商务谈判授权由中心与总经理室/营销中心共同负责（涉及前期垫资的按公司规定请示程序办）。1.8投标未中的，由执行经理负责安排整理有关文档并归档存综合部，项目咨询经理执负责安排整理有关文档并归档存综合部，项目前期工作结束。1.9投标成功的，由执行小组负责项目合同的洽谈签订，合同签订后项目前期工作结束。同时由中心和相关部门经理协商后（必要时征求总经理室意见），根据合同PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网7情况任命项目经理（可与项目咨询经理为同一人）负责项目的实施工作，并由中心下发任命通知，此时标志项目立项成立。1.10若投标成功，由于其它原因未能签订合同，但合同基本条款已确定，中心和部门经理协商后（必要时征求总经理室意见），也可任命项目经理。此时同样标志项目立项成立，并由中心下发任命通知。1.11投标阶段费用管理按公司相关规定执行。1.12信息跟踪、投标阶段所形成的各类文档（含招标书、投标书、中标通知、大纲、方案等）归档综合部。项目实施阶段2.1合同签定按公司的相关规定执行。2.2项目经理的任命及相关事项请参见项目投标阶段的第1.9及1.10条。2.3各部门经理应于项目经理任命后，要求其按中心指定的时间根据标准模板提交项目《实施计划》，《实施计划》包含进度、人员、预算、设备、技术方案等内容。2.4中心负责《实施计划》的审查工作，及给出书面审查结论。《实施计划》必须通过周会议审查后，方能进入下一步工作。经审查批准的《实施计划》由各部门负责报备财务、综合、人力资源部各一份。2.5《实施计划》通过审查后，根据《实施计划》及《合同》，由部门经理与项目经理签订《协议书》，协议书包含任务、进度、考核、激励方法，并按进度规定了考核周期。2.6项目经理按经过批准的《实施计划》，配合部门经理分别与有关部门协调，调配人力、落实设备、场地，按时开工。2.7项目经理必须按批准的《实施计划》组织项目的实施，遇特殊情况要及时报告中心和部门经理，实施过程中应按实施进度及考核周期按时提交《进度报告》，提PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网8交员工考核表。2.8部门经理负责各项目的总体协调及督促检查，周会议按实施进度及考核周期组织相关人员对项目进展进行评估，并给出书面《评估报告》；负责各项目在业主验收前公司的“初验”组织工作。2.9项目经理应配合部门经理负责按《实施计划》与《合同》要求，主动做好与业主的沟通工作，认真听取业主的意见，确保按《合同》要求通过验收，并取得业主验收通过的书面《验收意见》。2.10项目经理在业主验收通过后，负责组织撰写《竣工报告》，并在规定的时限提交本部门经理、周会议审查。2.11周会议负责对竣工项目评价的组织工作，决定参加评价人员的组成、评价时间、地点、评价内容，并综合项目实施情况，对项目组以及项目经理分别做出评价，给出书面《评价报告》。2.12周会议可根据项目实施的需要，征求部门经理意见后调整项目经理、项目小组成员、项目进度及其他相关事项。2.13项目实施阶段所形成的各类文挡（含计划、报告、协议、与业主沟通双方意见等）由各项目经理负责及时报备综合部。项目后续阶段3.1项目竣工后部门仍应安排好后续工作，并由原项目经理负责该项目的后续服务及收尾工作。3.1.1项目组人员的安排调整：例如进入其他项目组、负责维护、解聘等。3.1.2后续事务处理：例如设备和场地移交、财务结算、资料整理归档等。3.1.3保证期或缺陷维护期的有关工作；例如与业主的沟通，质量问题的处理，后续款项的催讨等等。3.1.4后续阶段因工作需要，中心也可以安排项目经理同时承接其他任务，部门应PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网9积极配合。3.2综合部负责办理有关资料归档等工作。3.3财务部负责对该项目做出《项目核算分析》。3.4在进行完所有项目后续工作后，由中心主任代表中心宣布项目组正式解散。项项目目管管理理考考核核参参照照标标准准项目实施过程中的进度考核1.1员工岗位工作考核按照公司的绩效考核办法进行，部门可以根据项目的不同，采取相关考核方式进行。但须先报人力资源部核准。2.项目综合考核标准2.1项目成立：任命项目经理为项目成立。项目成立后依据批准的项目《实施计划》，确定“项目实施批准预算”。2.2项目实施：项目经理可根据项目进度向本部门经理提出调整人员的安排，项目成员出、入项目组时间以项目经理书面报告要求的时间为准。若一人兼两个或多个项目或者同时需要完成公司分配的其它任务，其算入本项目成本的人月数、及其它费用的折算由公司决定。2.3项目完成：完成标志为项目组由中心主任宣布解散。若业主验收牵涉到任何问题导致公司需要赔偿的，此赔偿损失均计入项目核算成本。2.4奖金计算：项目组总奖金由以下两部分组成总奖金P=P1+P2P1=(A-A0)×60%；P2=(A-A0)×40%×γA：项目实施批准预算A0：从项目成立至项目完成，项目所使用的实际费用。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网10γ：项目知识质量评价系数（0≤γ≤1.0）由中心主任在项目缺陷维护期满三个月后给出，经公司总经理室审议同意。系数确定影响因素：项目形成的软件产品标准性——１０％通用性/推广性——３０％技术创新和新技术引用——２０％项目产生的价值合同额——２０％利润——２０％2.5奖金支付数额及时间2.5.1项目组总奖金P1的发放A)业主验收并签字通过，项目回款到达80%以上并且验收期满一个月时，P1发放70%B)项目回款到达90%以上并且验收期满半年时，P1发放20%C)项目回款100%并且缺陷维护期满，P1发放余下10%若A）阶段发放奖金后，仍有实际费用投入项目——即A0增加，则在B）阶段需将P1做相应调整，C）阶段以此类推。2.5.2项目组总奖金P2的发放缺陷维护期满半年后发放奖金的50%，缺陷维护期满后发放余下50%若奖金支付基本条件没有满足，公司将酌情考虑发放比率和时间。2.6奖金分配参考意见项目经理奖金=P*×α项目组成员总奖金=P*×（1-α）P*：实际发放的P1、P2奖金之和α：项目经理同项目成员奖金分配的比例，由公司项目评估小组确定。（0α100％）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网112.7项目组成员奖金由项目经理在算出的项目组成员总奖金的范围内，安排各成员的具体分配，报部门经理审定后发放