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演讲与口才—道歉思考：1、生活中，我们是否曾经向别人道过歉？2、道歉前，我们思考哪些问题？3、道歉时，我们是否有道歉的勇气？4、道歉，是否达到你预期的效果？完美的道歉，让个人、企业，甚至国家，化危机为转机；拖延、敷衍，或拒绝道歉，让百年企业执行长黯然下台，甚至，有人因此赔上性命。没有人是完美的但每个人都可以学会道歉成功道歉术一将心比心成功的道歉，关键在于加害者必须将自己转换成受害者，让受害的一方感到你也受到同等程度的伤害。只要在第一时间表示「诚心」的道歉，通常可以避免伤害继续扩大。好的道歉，要先让双方地位「打平」，再把是否「宽恕」的权力，交给受害者。成功道歉术二勇于承担计算利弊得失来决定是否道歉，成不了大气候，扩大承受责任范围，越能感动对方。「扩大承担责任范围」，也是道歉能否成功的要素。完美的道歉应该注意五大环节：承认错误、扛起责任、表达遗憾、保证不再犯与选对时机。道歉两大忌讳道歉，可以看出一个人或一家企业的反省深度，有时也能产生策略性运用。道歉时最忌讳拖延和敷衍，尤其轻率而敷衍的道歉，最容易招致更多负面效果。拖延与敷衍，是道歉时的二大忌讳，这足以打坏商誉，让领导人下台。成功的道歉1998年爆发李文斯基绯闻案，柯林顿被控妨害司法与伪证；柯林顿起初否认，后来全盘托出，道歉后稳住政权。1928年，七人用娇生药品致死，柏克一肩扛起责任，立刻全面回收产品，虽损失1亿美元，但半年后赢回市占率。一句道歉，决定翻身或坠落90年代末欧洲消费者发生不适症状，可口可乐公司斥为无稽，直到部份国家对产品设禁，埃维斯特才公开道歉，但最终下台。2000年研究指出Vioxx与心肌梗塞有关，默克前执行长吉尔马丁一概否认，后来造成公司信誉受创，营运下滑。失败的道歉一句道歉，决定翻身或坠落如何聪明道歉，化解冲突？学术研究显示，领导者容易高估道歉的代价，低估道歉的好处，只要不是敷衍了事，通常有助于化解冲突。以下根据凯勒曼教授的研究，归纳出道歉前的五项思考清单：哈佛大学教授凯勒曼表示，领导者不该任意道歉，一但决定就不该敷衍了事。厘清是否有错。认清目标，辨别严重程度。出招：领导人的道歉，通常有其策略性的意义，若是策略性道歉，运用上要小心。评估道歉的后果。评估不道歉的后果。实例一股王董事长林耀英大立光的价值在于领导人的诚信大立光董事长林耀英，在业绩高峰时向投资人认错，虽然赔了股价，但赢了诚信。在法说会前三天，大立光才刚成为新股王，谁也没料到在法说会当天，董事长林耀英会当众公开道歉，坦言业绩将下滑；隔日，大立光股价跌停。虽然坦白道歉导致公司股价破底，但林耀英因此被法人私下称为最有诚信的国内企业家；一年后，大立光重新调整体制后，业绩开始上攀，并始终享有近三十倍的高本益比评价。一场危机，一个道歉看出一位企业家的性格实例二作家小野等不到父亲道歉让他加倍肯定孩子从小到大，小野不曾得到父亲一句赞美，始终活在父亲否定的阴影下，他最期盼是，能从父亲口中得到一句肯定，但是这句话，小野始终没等到。小野表示，父亲是个幽默且很会经营家庭温暖的人，但是对孩子的要求，几乎到刻薄的地步。小野对当年父亲要求严厉的感受很深，这也让他不断提醒自己，不要再把这种经验留给孩子。所以他对孩子不会吝于道歉，而且尽量赞美，把成长中欠缺的肯定，还在孩子身上。父亲对他，只有批评没有鼓励日记本里的评语可以用恶毒来形容实例三历史见证潘氏金菊长达24年的梦魇因一句道歉而获救赎1972年刊出一张越战照片：一位九岁女孩赤身祼体哭着逃命，嘴巴因极度恐惧而张大…。参与空袭的普隆默，罪恶感自此挥之不去，即使成了牧师，仍得不到救赎。一场空袭行动一张获得普立兹奖的新闻照片背后藏着一段感人的故事那场轰炸，造成潘氏金菊衣服着火，因此她不得不把衣服脱光，全身65%被烧伤，身上的痛楚和心灵创伤，让她不停自问：为什么是我？后来她改信基督教，放弃心中的仇恨，但她还有个心愿，找到那位加害者说：我原谅你。24年后，在一个组织的安排下，普隆默与潘氏金菊相遇了。普隆默见到潘氏金菊，一句话也说不出来，只不断的低声说：对不起，真对不起！潘氏则轻拍普隆默的背说，没事了，我原谅你！普隆默和潘氏金菊，在道歉和原谅中各自获得了自己的救赎。『得赦免其过、遮盖其罪的、这人是有福的。』圣经诗篇学会道歉敢于道歉