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集团管控咨询项目操作手册华彩咨询机构二零零七年三月管控十场会穿插于项目操作始终（根据项目需要增删）项目预备会明确咨询需求，界定项目范畴，就整体操作思路达成共识项目启动会项目开展的标志，项目动员和组织机制展开运作，整体工作计划介绍性格分析会部门诉苦会由顾问在访谈调研阶段组织开展，调动员工参与感，观点意见为诊断报告提供佐证诊断报告汇报会观点比较尖锐的报告先在小范围内征求意见，比较成熟的战略梳理＼管控模式和组织机构设计框架可同时汇报研讨战略梳理研讨会客户核心经营团队参加，明确各战略业务单元在集团整体的战略定位，厘清集团目标布局和实现途径管控十场会穿插于项目操作始终（根据项目需要增删）管控模式研讨会介绍管控模式时淡化理论性，穿插实例，重点关注决策机制和权责分工，不同业务单元区别对应管控模式的理由表述充分组织机构研讨会管理专题培训会由顾问在项目进展阶段组织开展，可供参考的主题：经营计划编制、预算管理、流程管理、内控体系、绩效管理、执行力、变革管理。注意培训内容与文案成果不能矛盾项目结案会推荐在封闭的环境里用１至３天将项目相关成果集中串讲，培训结束后以考试的形式强化结果运用制度流程研讨会建议与归口管理部门研讨成熟后，再书面征求其他部门和子公司的意见修订完善，无法达成共识的难点疑点列出意见供领导裁示组织机构的调整需慎重，部门和岗位的裁并必须小心引起敌视反弹，小范围汇报听取反馈再作调整更为妥当整合方案概要基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询将按照以下思路提供解决方案7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计1、集团管控现状诊断3、母子管控为导向的公司治理规范运作4、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分6、决策高效、信息对称为导向的管控动态机制2、集团整体战略再思考集团管控体系管控诊断操作要点•明确管控诊断不同于管理诊断，管理客户期望值•管控诊断报告的整体架构推荐按以下主题推进：调研工作回顾-管控现状评价（问题描述为主）-深层问题剖析-解决思路途径•如有可能，在访谈阶段后期发放个性化调研问卷，在诊断报告中用数据说话，可增加客户认可度和满意度•管控诊断报告的问题描述采用总分式阐述结构，结论性观点用一两页着重说明•各职能条线不能平均对待，重点关注业务战略、组织体系、财务运作等核心内容•一些不在项目范围内的严重问题根据客户特点，可以在诊断报告中提及，但需强调不在本项目解决方案中涉及，为续单埋下伏笔•解决思路中注意回归项目操作总体工作计划，工作进度合理估算•若准备较为充分，可在诊断报告提交的同时，就管控模式、总部架构等内容提交框架稿，为文案一次性通过做铺垫××集团管控诊断地图高层管理者管理机制•总体运营诊断•职责体系诊断•职能管理诊断•经营态势诊断外部环境内部环境问题梳理提出•咨询公司直觉判断•实地调研访谈•数据分析•理性研讨四个维度全面访谈：•董事长；•副书记、总工；•职能部门经理；•下属企业负责人；前置资料分析：•根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析•综上所述，真正深刻揭示××集团的核心本质问题，并提出解决思路问题解决思路•逻辑结构在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456阶段1阶段2阶段3项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调查，收集资料，提交驻点阶段工作报告资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善诊断工作概述与进度回顾整合方案概要基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询将按照以下思路提供解决方案7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计1、集团管控现状诊断3、母子管控为导向的公司治理规范运作4、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分6、决策高效、信息对称为导向的管控动态机制2、集团整体战略再思考集团管控体系战略梳理操作要点•明确向客户交待战略梳理不同于战略设计，管理客户期望值•战略梳理的核心目的是提炼领导层对下属业务板块的发展意图定位，为管控模式的确立提供决策依据•按照华彩四层级战略模型展开梳理，重点关注业务战略，各战略业务单元借助相关工具来说明在集团中的战略地位•职能战略在调研时主要考虑与职能管控条线相对应，报告中不必过多涉及•一般而言，集团的发展方向会从产品型、产业型、投资型逐渐过渡，集团总部会逐渐脱离业务层面，只保留核心经营管理部门，相关事权下放•集团总部的普适性观点：产业链整合、资本运作、战略联盟、业务监控，更多关注于协同效应的粘连和知识信息的共享•多元化经营的集团项目启动后要再次界定涵盖范围，重点关注核心主业，相关下属企业归类为产业集群或虚拟的子集团（事业部）来对待•本梳理报告是根据****集团决策层对****未来战略思考的系统化整理，所做分析是基于****集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所提出的建议及方案均基于项目组对****集团的了解•本报告的目的在于帮助****集团对未来发展整理思路，并非严格意义上的战略咨询报告，报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化•本报告对****集团下属各产业分别做出梳理报告，在此基础上做出****集团的整体战略布局前言目录•****集团的发展理念与战略•****集团战略目标的实现可能性•****集团战略目标的实现路径•****集团的战略举措与战略管理****的发展理念和战略•发展理念：一个圈带动三个方向一个圈：****控股的多元化是有限多元化投资，战略上有一个划定的扩展圈限制）三个方向：整个集团运作的重心是在三个方向，即横向协同化管控，纵向专业化经营，反向产业链整合。****控股对集团成员的管理追求横向协同，共享互利。而各个产业条线必须专业化经营和整合，同时，****控股必须在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，即用中国的制造能力去反向整合国际相关产业，追求行业市场的高速和高效发展，用集团层面的调度与控制，去创造更多的价值，谋求成为中国传统产业新价值的挖掘者和创造者•“十一五”发展战略：百亿211工程百亿：2010年做到资产、销售过百亿211工程：做大做强缝制设备和厨卫两个产业、做大一个物流产业、搭建一个金融平台•保持集团较高速度发展，集团宏观调控策略（促进行业整合）•专业化聚焦（培养核心公司）•多融资平台策略（提升整合能力）•产业链国际化整合（增强国际竞争力）****的经营理念：四大策略六大举措****的经营理念：四大策略六大举措建立****人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础树立****控股集团的品牌簇，借助品牌的力量做大做强战略目标打造****控股品牌簇建立集团公司组织保障形成优秀的企业文化吸引专业人才组织导入信息系统建立集团管控体系通过信息系统的导入，建立母子公司信息流转的通道，实现个体之间的无缝联接通过构建积极向上的企业文化，为企业战略的落地扫除障碍，并获得相应的社会影响力依据集团公司功能定位，设立相应的职能中心，形成企业发展的组织保障明确母子公司的管控内容和管控界面，充分发挥集团公司协同效应，提高公司整体竞争实力…产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性…产业布局要兼顾利润与现金流的平衡…产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业……产业框架中要有强大的投资银行能力和金融体系1234****的产业布局……积极在每个产业培养至少一个融资平台5有限多元化投资，必须考虑造就****的产业布局优势起点（2006）过渡期（2008）远景期（2010）？大物流厨卫产业缝纫装备汽摩配产业发展模式•行业整合•专业化＋行业整合•行业整合＋产业链延伸行业整合＋产业链延伸•行业整合•与现有产业有协同的其他选择•行业整合＋融资平台•行业整合＋多融资平台行业整合＋产业链整合•与其他产业的协同？大物流厨卫产业缝纫装备汽摩配产业基于以上的发展和经营理念，产业布局策略，****集团将在十一五期间内实现“百亿****”的宏伟目标•****现有的几个核心产业有几个共同的特点：成熟的技术和过剩的生产能力；劳动力过剩且劳动素质不高；是中国经济增长的主要支撑；在世界范围内有充分的市场容量和增长空间•这些产业还有一个更一致的特征：这些产业都属于市场巨大的分散行业。市场巨大，从业企业繁多，绝大多数企业的占有率低，行业内缺少大玩家，缺少制定游戏规则的企业。•解决这些分散行业的集中化问题需要从以下方面着手：规模化；控制外销通路；；大规模建设内销网络；加盟连锁；合资合作；多层次控股：成为产业链链主；代理或经销大品牌；掌握原材料；技术领先优势。对****发展理念的理解（1）:在分散的行业必须做集中•****是一个有限多元化投资主体，但对每一个行业则高度重视专业化，纵深化管理，系统培养该行业的核心竞争力（管理风险控制）•****必须十分重视行业和发展战略研究，对一个行业的进入有着长时间谨慎性关注与调查（行业风险控制）•****利用外部中介机构，完成诸如尽职调查，并购方案，高级人才猎头等工作，将大大降低对自身管理能力与素质的要求，同时也能把自身的长项发挥出来。对****发展理念的理解（2）:怎样控制行业整合中的风险行业研究战略规划并购与整合偏差分析年度经营计划•行业现状与发展趋势•市场研究•竞争分析•建立行业数据库•定期偏差分析•跟踪关键因素•落实纠偏措施•财务预算•指导编制年度经营计划•指导战略实施•指导运营改善•配套激励计划•选择并购目标•整合方案•完成交易•整合实施•远景与使命•核心竞争力•评估和规划•确定发展战略•****将明确各管理平台的分工，总部管什么，各个子集团，子公司管什么•****控股对几个核心产业进行战略管控，对其余产业进行财务管控•战略管控板块将逐步形成战略管理方法—“****战略管理流程”•采用内部增长+并购增长的增长方式对****发展理念的理解（3）:怎样管理已形成的产业布局生产制造国际市场•生产设施向外转移•国外投资设厂•自己开发市场•基于已有产业的经营基础，在国内收购与兼并进行资产重组，形成生产规模•建立国产化生产基地•通过战略联盟，建立国外的运做平台•利用国外成熟的品牌和销售网络日韩模式****探索的方式国际化思路的比较对****发展理念的理解（4）：怎样选择传统产业国际化的模式目录•****集团的发展理念与战略•****集团战略目标的实现可能性宏观环境分析****核心优势•****集团战略目标的实现路径•****集团的战略举措与战略管理宏观经济对****的影响的解读•几年内，中国多个行业的整合随着股市的逐步复苏而进入高峰•国际上的各种劳动密集型产业的资本，技术，设备向中国的转移高峰会延续到2010年之后。将进一步刺激中国相关产业的整合。•中国政府将逐步的放宽民营金融机构的审批，比如担保，典当，租赁，银行和保险等机构。•中国民营经济将进一步受到城市化，国退民进和重工业的准入政策等因素的强大推动目录•****集团的发展理念与战略•****集团战略目标的实现可能性宏观环境分析****集团核心优势•****集团战略目标的实现路径•****集团的战略举措与战略管理发展能力优势：企业家个人决策能力与经理人群体的经营能力很强产业优势：相关产业在行业内或当地具有较强的实力和竞争力专业优势：技术和营销能力强；稳定的外销渠道金融平台：具有良好的资本经营平台区域优势：作为产业整合的典范，在当地有一定品牌影响力和良好的政府关系；台州也是相关产业的重要产业基地****集团的资源和能力可以支持战略目标的实现目录•****集团的发展理念与战略•****集团战略目标的实现可能性•****集团战略目标