华彩咨询-大中型集团企业战略规划和战略管控

1大中型集团企业战略规划和战略管控华彩咨询白万纲2华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团战略顾问清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。已经为两余百家企业提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。关于白万纲3一，大型企业集团战略构筑二，集团主要产业战略规划与管理三，集团公司战略管控体系搭建四，并购重组整合中的战略管控4一.大型企业集团战略构筑•1)关于集团型公司•2)集团发展模式•3)集团投资组合•4)集团产业组合•5)集团横向战略•6)总体商业模式构筑5(1),关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，通过投资及产业组合寻求发展－－组合及均衡集团有三个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂6(2),集团发展模式和总体商业模式构筑•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,政商合一•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营7资产证券化，重组，强化，产业整合，产业组合资源变现投机套利养儿子养猪理财存量资产优化管理养家(3)集团投资组合战略8厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的争取在每个产业中培育一个融资平台23456产业组合管理4）集团产业组合管理51产业可以分为战略，准战略，财务型，风投型，维持退出型90%20%40%60%80%100%利润分布示意图不仅多元化企业集团涉及产业组合，专业化也有这个问题竞争压力新车销售二手车销售汽车金融汽车租赁汽车保险服务/维修3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占汽车市场业务的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%整车销售业务配件长期租借核心业务：整车制造车队管理具有整合潜力多元化的产业组合专业化的细分产业组合基于国家战略的产业组合10(5)制定横向战略•内部交易•横向协调•资源与平台共享•产业组合•宏观调控116）集整式商业模式的构筑集团战略集整式商业模式HDABCEGF12跨国零售企业利润结构设计•第一层次；销售毛利，商品组合•第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能•第三层次：业务集中管理，连锁效应•第四层次：帐期理财，资金集中管理•第五层次：商业地产•第六层次：物流地产•第七层次：数据挖掘与信息分析•第八层次：自有商品，买断产品，独家代理•第九层次：多种卖场组合•第十层次：代客采购，成为进出口平台13价值倍增6战略港铝电化路煤神华等企业的集整商业模式1494年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控股整体表现零售及其他产业港口业务基建业务集整商业模式---和记黄埔七个产业之间的互补15GE资本服务公司--多元化的28项业务支撑GE多元化成功GE资本服务公司消费者服务其他金融操作机械设备公司面向中间市场的金融服务•再保险•信用保险•信宅贷款保险•国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用•企业金融）•不动产贷款、投资•股票投资•通讯卫星的租赁、租用服务•飞机金融服务•为企业提供汽车租赁•GE西格（海上集装箱租赁•面对企业的信息系统•临时住宅、设备的租赁、租用•卡车租赁•铁道车辆金融服务•拖车租赁服务•产业机器租赁、金融服务•欧洲机械设备金融服务）•面向制造商的销售支援金融）•面向国际消费者的信用服务•汽车金融服务•人寿保险、养老金服务•住宅贷款服务•美国国内信用卡以及其他零售业金融服务•Visa/Master•GECapitalJapan•GECapitalAustralia特殊保险16一，大型企业集团战略构筑二，集团主要产业战略规划与管理三，集团公司战略管控体系搭建四，并购重组整合中的战略管控17集团主要产业战略规划与管理•1)集团战略与单元战略•2)战略单元战略规划及实施20在整个体系运作过程中，公司总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能公司总部的战略管控职能–公司整体战略目标以及各事业部战略目标–公司及各事业部业务范围–各事业部在公司内的定位以及经营方针–各事业部之间的联系与协调–各事业部的业务范围及经营方针–各事业部的战略目标及年度目标–各事业部战略及年度计划审批–年度计划汇总–季度性计划调整审批–月度监控报告搜集并进行偏差分析战略框架制定目标下达战略审批与汇总实施监控–与事业部一起进行调整措施的制定并审批21而各子集团（事业部）主要负责战略制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能子集团（事业部0的主要职能–基于集团战略的子集团战略规划–年度业务计划制定–年度业务计划分解至月度滚动计划–提出季度性计划调整建议–月度滚动计划的实施–月初提交上个月的监控报告–与总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施战略与计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析22交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个事业部公司将分解目标传达给各事业部，由各事业部根据规划制定事业部的战略事业部再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层子集团由下至上•各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受事业部的审核•各事业部将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查•最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各事业部战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元2）产业/子集团/子公司战略审批与管理23高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询•XX业务单元战略规划•他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？•这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？•他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？•他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？•他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？•这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？•他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？•他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！24战略管控质询会会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务中心的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源的负责人，各业务中心副总裁时间：三，六，九月上旬，三天（在公司以外的会议地点，以避免干扰）会议议程：议题时间（小时）•总裁介绍公司总体战略方向及其目标1•战略发展副总裁介绍公司总体战略规划（初稿）1.5•战略发展副总裁宣布会议规则•各中心呈报业务战略规划，接受与会人员质询•战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体1战略规划，明确各业务中心需要修改的要点及时间表•总裁总结/宣布闭会0.524小时4×5会议规则：•各业务中心的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页•质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础•质询对事，不对人•与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：材料提前量•战略发展副总裁下达的会议3周议程及规则，材料要求•战略发展副总裁下达的公司4-5周总体战略规则（初稿）•各业务中心战略规划1周会后后续活动：•战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务中心规划修改要求的要点，规划完成时间表•责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批25一，大型企业集团战略构筑二，集团主要产业战略规划与管理三，集团公司战略管控体系搭建四，并购重组整合中的战略管控26战略管控核心1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准7，培育集团/板块核心能力8，变革管理27竞争情报体系风险管理与内部控制体系业务管理体系绩效管理体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系战略实施管理型企业文化体系集团整体战略管理体系华彩的战略管理系统可概括为：三个体系五个支撑28一，大型企业集团战略构筑二，集团主要产业战略规划与管理三，集团公司战略管控体系搭建四，并购重组整合中的战略管控291）并购重组的动力分析管理(策略)性并购资本(财务)性并购产业资源产业地位产业协同产业链条产业规模企业改制股市运作财务收购设备资源资格品牌客户技术管理MBO现金利润股价杠杆股市重组市场扩展功能互补要素获取产业(战略)性并购302）并购过程中之中的控制力之争•1，董事会话语权•2，投资权的控制•3，内部交易话语权•4，利润构成分析的披露•5，技术认证权的数据化与透明化•6，费用构成分析的披露•7，资金使用的监控•8，人员任用的话语权313）并购中集团管控力问题如何解决？1.通过母公司创造价值的能力来拉动子公司；2.通过治理平台规范子公司；3.通过管控体系模式化子公司；4.通过分层决策来理顺子公司；5.通过母公司集团战略来提升子公司；6.通过母公司预算经营计划调控子公司；7.通过述职平台来管控子公司；8.通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司；9.通过审计风险管控来稽核子公司。