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主讲：@水果甜芯时间：2010.5企业培训与绩效管理最佳实践分析——以海尔公司为例二、海尔的培训成果一、海尔的培训体系一、海尔的培训体系WhyHowWhat→海尔现有的培训体系Basis→海尔培训体系的依据是什么？→为什么选择该种培训体系？→什么条件下能做到？设计原则（依据：ISO10015及企业战略确定）■与企业发展目标相结合■与市场效果相结合基本要求（依据：员工业绩及素质事先确定预算）■管理人员培训不少于100小时/年■操作人员培训不少于40小时/年■培训与员工个人的实际工作紧密结合What→海尔现有的培训体系案例的本质及知识What→海尔现有的培训体系主要内容——以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。履行能力培训发展能力培训创新能力培训价值观培训知识（自学）What→海尔现有的培训体系价值观培训改变观念•《海尔人》宣传•上级的表率作用•文化互动案例培训•员工的话与画•游戏培训模式创新能力培训提高技能•上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM•技能高星级达标BOM•多技能星级段位升迁培训推进BOM•动态计分激励考核培训BOM发展能力培训提高国际竞争力•学历培训•工商管理知识培训•新知识培训What→海尔现有的培训体系现场案例即时互动形式创新价值观培训创新思维履行岗位技能再提高内容创新不断创新的培训内容以市场为目的，以效果为核心不断创新的培训形式促进和提高培训效果What→海尔现有的培训体系形式创新培养员工务实精神培养实战型人才培养员工解决问题的紧迫性和时效性碰撞出闪光的火花互动培训变老师/领导为教练；将索赔单变为培训单；利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组）一、海尔的培训体系WhyHowWhat→海尔现有的培训体系Basis→海尔培训体系的依据是什么？→为什么选择该种培训体系？→什么条件下能做到？依据一：战略——人力资源培训要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营，SST市场链Basis→海尔培训体系的依据是什么？依据二：人力资源开发——以人为本、能本管理创造的动能=员工群众速度企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须让员工接受才能推进。致力于提高业绩的成果的员工人数能够实现成果和形成新倡议的速度Basis→海尔培训体系的依据是什么？依据三：用人观念•人人是人才，赛马不相马•先造人才，再造名牌•部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。•服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。•帕列托80／20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台•搭舞台，发挥每个人的潜能•去研究机制而不是研究具体的人•人是开发和使用出来的，而不是管出来的•激励是提高员工素质最有效的手段•培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用Basis→海尔培训体系的依据是什么？一、海尔的培训体系HowWhat→海尔现有的培训体系Basis→海尔培训体系的依据是什么？Why→为什么选择该种培训体系？→什么条件下能做到？具体包括价值观念的培训、实战技能的培训以及个人的生涯培训最基础的做法——管理是严肃的爱！培训来体现Why→为什么选择该种培训体系？•提升观念力•提升行为能力•提升执行力培训——“透”原因一：全面的培训原因二：该培训拥有有效的激励驱动机制Why→为什么选择该种培训体系？培训观念•激励是提高人员素质最有效的手段•80/20原则：“兵随将转，无不可用之兵”。下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任。培训与激励相结合•培训效果与员工个人的报酬挂钩•每次培训的考核以具体工作中的最短板为考核课题•培训效果与员工的岗位结合，且动态考核。•每个中层管理人员定期要到海尔大学授课，不能授课就是岗位不合格有效的激励驱动机制目标的驱动与目标的差距→变为动力路线的驱动缩减差距的路线→日清的驱动激励的驱动目标考核→自我价值实现的驱动•14种工资激励模式，结合目标体系进行考核•报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励•ＳＳＴ即时激励机制•过程导向的激励Why→为什么选择该种培训体系？精神激励创思想升迁激励定方向知识激励创价值物质激励是基础价值实现是根本一、海尔的培训体系WhyWhat→海尔现有的培训体系Basis→海尔培训体系的依据是什么？→为什么选择该种培训体系？How→什么条件下能做到？集团办公会集团HRBU/FUHR各级员工经理财务部门和其他职能部门在物质上的配合人力战略导向财力、物力海尔培训体系How→什么条件下能做到？以提高市场效果为目标实施创新能力的培训国际化发展战略：以市场为导向要求创新海尔培训模式一、海尔的培训体系30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁50岁以上中专及高职硕士博士大专大本二、海尔培训的成果21集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖人才23人、获政府特殊津贴人员9人1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个全体职工年龄学历层次图成果一：海尔集团优秀团队二、海尔培训的成果海尔大学09年培育项目截止目前已启动5个项目，其中领导力H1至H3培育项目已启动5个班，共计149名学员已开始网上学习，50名学员完成课堂培训；研发、客服、HR族群专业能力培育项目已启动4个班，共计88名学员，有40名学员开始网上学习，84名学员完成课堂培训。师资管理课程对所有可以授课的人员进行资格认定，实行持证上岗，并且在集团内还拥有经验丰富的兼职教师队伍建立培训管理员网络，以市场链SST流程建立的市场链索酬索赔机制以及NT作为考核机制，每月对培训工作进行考评，考核结果与部门负责人及培训管理员工资挂钩与哈佛、IMD沃密尔顿商学院、英国剑桥大学等国内外著名院校成立案例编写关系，实行资源共享成果二：海尔拥有自己专门的培训场所--海尔大学二、海尔绩效管理的成果WhyWhat→海尔绩效管理解读Basis→海尔绩效管理依据是什么？→为什么选择该种绩效管理？How→什么条件下能做到？What→海尔绩效管理解读什么是绩效管理？绩效管理：是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效考核：是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。计划辅导评价激励绩效管理流程管理模式发展绩效管理重点海尔观点：狠抓质量创名牌海尔观点：多元化增强竞争力海尔观点：市场全球化海尔集团战略发展阶段和绩效管理重点名牌发展阶段多元化发展战略阶段国际化发展战略阶段1984.12-1991.121991.12-1998.121998.12-•计点到位、计效联酬•三工并存、动态转换•在位要受控、升迁靠竞争•届满要轮流、末尾要淘汰•多种形式的考核激励分配机制•全员SBU•负债经营•SST市场链•绩效考核与市场挂钩What→海尔绩效管理解读战略OEC业务流程再造人单合一What→海尔绩效管理解读个人事业承诺（PersonalBusinessCommitment,简称PBC）：在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。内容：以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系个人发展团队发展组织业绩个人业绩业务目标（BG）员工管理目标（PMG）个人发展目标（IDG）个人事业承诺合同以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系特点：战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。What→海尔绩效管理解读海尔绩效管理三大特色每天评价工作效果，日清日高。考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢，不能停止”的观念。将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明，考核公开的公平激励政策它是绩效管理循环的后续应用阶段，绩效改进贯穿绩效管理的整个过程，但针对绩效差距较大的员工要通过PIP进行重点辅导改进；同时也为员工提供一个机会，旨在帮助员工提高不佳绩效表现日清考核以市场绩效水平为导向的目标管理考核PIP（绩效改进计划）What→海尔绩效管理解读What→海尔绩效管理解读海尔绩效管理特色之一：日清考核月底据以汇总计算所得岗位工资员工当天的工资收入测算发生问题的原因与责任分析工作现场员工对工作内容清理并汇入3E卡考核流程：职能人员的控制为基础对不同的人考核方式不同：管理人员：每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值相比较现场作业人员：采取签发“工作责任价值券”的奖惩制度，按现场日清7项内容分别规定奖惩金额，对发现问题者当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。What→海尔绩效管理解读特色之二：以市场绩效水平为导向的目标管理考核组织绩效个人绩效市场拉动What→海尔绩效管理解读特色之二：以市场绩效水平为导向的目标管理考核市场化的责任目标，有利于对市场需求作出快速响应。以市场效果为业绩考核标准解决了员工的工作责任心和创新的动力问题，即由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心市场信息传递直接而快速。市场需求信息和竞争压力是由内外部客户直接向SBU传递的，避免了信息衰减和企业组织这堵“墙”的阻隔。有利于形成市场价格观念，变“要我做”为“我要做”;变“被动做、等待上级命令做”为“主动做、直接做”;变“对上级负责”为“对用户负责”。以市场绩效水平为导向的目标管理考核优点当前阶段绩效评估绩效改进执行计划阶段性审查绩效改进计划最终结果What→海尔绩效管理解读海尔绩效管理特色之三：PIP（绩效改进计划）如果PIP通过，需要根据PIP评估意见及结果，调整个人发展计划IDP•领导能力相关技能•核心能力素质评估•序列共有知识技能和评估•岗位特有知识和技能对于员工的价值：•PIP有利于员工个人能力的提升•PIP有利于员工自信心的提升•PIP有利于员工内部氛围的营造对于企业的价值：•PIP有利于企业规范化管理•PIP体现企业人性化关怀•PIP有利于企业各系统整合WhyWhat→海尔绩效管理解读Basis→海尔绩效管理依据是什么？→为什么选择该种绩效管理？How→什么条件下能做到？Basis→海尔绩效管理依据是什么？继续多元化战略之后，将目标投向国际市场。“人人是人才，赛马不相马”、以人为本、能本管理依据三：海尔的人力资源管理理念“人单合一”要求每个员工都要系统性地思考，同时，它是全流程的模式，贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。依据二：人单合一的管理模式依据一：海尔国际化发展战略以PBC为核心的海尔集团绩效管理体系What→海尔绩效管理解读Basis→海尔绩效管理依据是什么？Why→为什么选择该种绩效管理？How→什么条件下能做到？Why→为什么选择该种绩效管理？宏观因素政治——改革开放政府给予政策支持；经济——经济全球化、市场化意味着市场需求决定一切；社会文化——中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”，不愿意主动承