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来自中国最大的资料库下载采购系统结算供应商表现评估订单执行订单处理商务与谈判成本分析供应商选择供应商认证供应商开发产品开发战略规划前期采购后期采购合同前采购合同后采购战略采购策略采购供应（Buyer）来自中国最大的资料库下载重要的采购理念陈旧之采购管理：只有很强的Buyer越前期介入，对采购的价值越高“增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的重视买的公司，才是真正重视卖的企业与供应商维持稳定关系很重要日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的工作标准。来自。供应商评估3。供应商选择1。发现潜在供应商4。供应商开发5。供应商管理6。供应商淘汰来自中国最大的资料库下载供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）来自中国最大的资料库下载正规企业：1-〉2（时间长）-〉3（派人到供应商处考察）-〉4-〉5（不良时再辅导改进）-〉6落后企业：1-〉3（仓促决定）-〉6公司经营管理：花费时间成本影响战略5%40%供应关系15%30%行政事务45%5%操作35%25%来自中国最大的资料库下载发现潜在供应商（决定搜索程度）建立稳定关系重点发展关系买卖-〉稳定供应关系-〉合作伙伴-〉战略结盟整合供应商投入最大资源去搜索供应商高高低采购战略的影响供应商的能力来自中国最大的资料库下载供应商管理与外力关系现有供应商内部管理新进入者替代者替代品客户（提高其标准化程度）真正促进价格下跌主要原因来自中国最大的资料库下载供应商备选库建立利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论）来自中国最大的资料库下载鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单）鲶鱼有限要科学利用来自中国最大的资料库下载供应商选择与评估原则供应商选择原则：写评估标准的，不做评委搜寻供应商者，来自中国最大的资料库下载不可由评委担任搜寻供应商者，不订评估标准不先找到供应商后，才写评估标准尽量不事先任命评委来自中国最大的资料库下载发现潜在供应商之途径供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织对手的供应商来自中国最大的资料库下载发现潜在供应商供应商群包含三类现有供应商新的传统供应商新的非传统供应商需要去除没有达到基本标准的供应商……并对剩下的每个供应商建立供应商档案•已有往来的供应商•现有供应商的竞争对手,提供类似物品与服务•过去并未如现有供应商行销类似产品的其他供应商•有能力提供所需的产品/服务•有充足的规模(营业额)来迎合我们预期的需求•在我们采购的地理区域有生意往来•名称•地址•营业额•地理位置•基本产品•联络人姓名来自中国最大的资料库下载决策法设立限制条件（MUST）区分希望条件（WANT）排除GOorNOGO效率高，但粗糙，适合买小东西有较大的供应商选择空间时来自中国最大的资料库下载成本量化法以目标成本作为衡量标准成本+利润=定价（OldWay)销售价-利润=目标成本法达成目标成本者-〉GO未达成目标成本者-〉NOGO来自中国最大的资料库下载综合计分法（最高的综合计分-综合计分）最高的综合计分0.3-〉NOGO例:甲:250分(1000-250)/1000=0.75-NO乙:1000分丙:780分(1000-750)/1000=0.22-GO来自中国最大的资料库下载风险评估法关心负面的影响评估方式:问题出现的概率*影响=系数(百分比)(权重)来自中国最大的资料库下载机会评估法关心正面的影响评估方式:发生之机会概率+影响=系数来自承诺–供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺4.控制系统–有关库存,成本,预算,人员和信息等方面的控制5.现金资源和财政稳定程度–确保供应商在财务上是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来来自成本–与质量和服务相匹配的成本7.一致性-供应商保持供货和递送的一致性,以及在可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力8.企业文化–供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观9.道德高尚–供应商及其产品应该是合法的,并且满足环境保护要求的.10.交流–供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息来自中国最大的资料库下载供应商评估步骤确定供应商主要的评价标准为每一个标准建立权重确定子标准,并建立权重确定标准和子标准评分系统现场直接评价审核评价结果并作出初步选择决定再次评价作出备选决定评价准备初步评估再次评估第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步来自中国最大的资料库下载第一步：确定供应商主要的评价标准典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质。标准制定要点:1)4~6个关键宏观因素2)每个标准只能含概一个内容来自中国最大的资料库下载第二步：为每个标准建立权重权重设立要点：1.根据其重要程度排序，进行评分：i.排序影响最大的给满分ii.第二重要的与第一重要的比较衡量分数差iii.第三重要的与第二重要的比较衡量分数差iv.（评分/总分）*满分=权重2.不同类型、产品的供应商应有不同的权重来自中国最大的资料库下载第三步：确定子标准，并建立权重确认每个大绩效标准下的绩效子标准。必须是具体可衡量的子标准数量也设在4~6之间来自中国最大的资料库下载第四步：确定主标准和子标准评分系统一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评分制度就是有效的。如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的区别。10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格，9-10=很好来自中国最大的资料库下载第四步：确定主标准和子标准评分系统4分制：严重不一致（得0分）缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会导致可能的非标准产品的装运。较少不一致（得1分）判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败，或者降低确保控制或产品的能力。一致（得2分）在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。满意（得3分）特定供应商绩效文件达到或超出了供应商营运登记给定的要求。来自中国最大的资料库下载第五步：现场直接评价必须到供应商现场进行评估需至少一天甚至几天的时间必须仔细选择那些对评估有所准备的供应商跨部门团队的评估，可因不同知识背景询问不同的问题采购通知供应商预先准备初始所需文件，可节省评估时间。来自中国最大的资料库下载供应商水平测量案例练习第六步：审核评价结果并作出初步选择决定来自中国最大的资料库下载供应商表现评估（例一）可能定量化的因素:问题解决的能力技术能力正在进行的发展报告纠正的行动反应供应商的成本降低的思想供应商新产品支持能力供应商/销售商的兼容性对问题解决的注意力和产业内其他供应商相比较的供应商制造能力面临的现存问题或者承认和交流潜在的问题的报告要求对纠正行动的解决方案和适时的反应对帮助买方发现降低采购成本的方法的意愿进行新产品设计的能力或降低公司新产品开发周期主观的对采购公司与供应商相互协调的情况进行排序因素详情来自中国最大的资料库下载供应商表现评估（例二）绩效类型权重分数权重分数交付及时0.140.4质量0.130.3质量入厂的运送质量0.2541质量改善0.140.4成本竞争力和其他供应商的比较0.1520.3提交的降低成本设想0.130.3服务因素解决问题的能力0.0540.2技术能力0.0530.15纠正的行动反应0.0530.15新产品开发支持0.0550.25总等级：1=差，3=良好，5=优秀例:来自中国最大的资料库下载质量体系环境供应商表现评估（例三）采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.来自)总体情况15-供货能力-管理层的稳定性-企业知名度-市场的接受程度-地理位置-市场地位2)生产制造15-生产能力(现有/潜在)-过程文件的完备性-生产技术和设备-可靠性-生产员工素质3)研究开发15-研发业绩-技术资料的完备性-技术开发手段的先进性–客户服务-样品-技术参数4)质量管理20-质量体系认证情况-客户服务-质量过程控制-质量改进计划-产品质量例:权重和细化指标来自)物流和交货15-交货-预警系统-运输-紧急订单-库存-JIT的可能性6)原材料采购5-供应商管理-原材料的使用-原材料降低成本的可能和相关的改善计划7)生态5-环境认证-环境保护-危险材料-资源消耗8)合作10-合同期限-成本结构-质量协议-客户服务例:权重和细化指标来自或更高15B相关领域国际知名企业在中国的合资企业20B占相关市场的市场份额在5~10%5C相关领域的国内知名企业20C占相关市场的市场份额在5%以下0D以上都不是0A具备全系列供货能力20A非常稳定(2年内无大的变化或权有1次变动)10B具备部分产品的供货能力10B稳定(1年内无大的变动)5C仅具备少量产品的供货能力0C不稳定(1年内变更2次或更多)0A200公里以内15A相关产品有向国内外知名企业供货10B1000公里以内10B相关产品没有在国内外知名企业供货0C1000公里以外5总体情况1.企业知名度(30)2.供货能力.(20)3.地理位置(15)6.市场接受程度(10)4.市场位置(15)5.管理层的稳定性(10)例：因素“总体情况”反映供应商的整体能力总体情况：100分（15）来自中国最大的资料库下载供应商表现评估例：因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础总体情况：100分（15）因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人现有的生产能力是否能满足目前公司的订单A完全满足(100%)15产品生产线的一次合格率(行业通常水平)B不满足0A高于行业通常水平(+5%以上)25未来生产能力的扩张有无潜力B接近行业通常