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1国网浙江省电力公司“大建设”体系建设操作方案根据《国家电网公司“大建设”体系建设方案》和《国网浙江省电力公司“大建设”体系建设方案》，在充分总结建设成果，不断深入实践的基础上，制定国网浙江省电力公司（以下简称公司）“大建设”体系建设操作方案。一、“大建设”体系建设的总体思路与目标（一）总体思路推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理制度、统一技术标准、统一业务流程（“三统一”），加强建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理（“三加强”），全面提升电网建设能力与水平。（二）总体目标适应坚强智能电网建设要求，构建科学分工、分层管理、纵向贯通、横向协同的“大建设”体系，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压2缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。明晰职责界面，优化业务流程，健全管理制度和技术标准，加强建设关键环节的集约化管控，强化专业技术支撑服务，提升电网建设管理的效率与效益。加强建设职能管理和工程项目管理，优化特高压建设管理模式，推进建设管理属地化，强化技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司建设队伍专业管理，提升公司电网建设整体能力。二、“大建设”体系建设的主要内容（一）管理体系明确管理内容、管理分工，构建与建设管理任务相适应的“大建设”组织架构，分层开展电网工程建设管理。1．管理内容公司电网建设管理工作分为建设职能管理、工程项目建设过程管理（以下简称“工程项目管理”）和参建队伍管理。建设职能管理主要是监督执行统一的基建管理制度与技术标准；负责工程建设进度、安全、质量、造价、技术管理和关键环节管控；负责公司建设队伍的专业管理。工程项目管理主要是落实建设职能管理要求，对工程项目建设过程的进度、安全、质量、造价、技术进行控制；以业主项目部为执行单元，组织、协调、推动工程项目建设。参建队伍管理主要是通过公开招标，择优选择设计、施工、3监理等参建队伍；通过合同强化对参建队伍的管控。充分利用公司建设队伍资源，通过优化整合、规范管理和培育扶持，提升整体实力和市场竞争能力，为公司电网建设提供有力支撑。2．管理分工省公司层面：做优省公司基建管理，因地制宜，合理确定工程项目管理范围；负责贯彻总部决策部署，履行省公司电网建设职能管理，加强所属建设队伍专业管理职能，负责“大建设”体系建设及运转的常态化管理。按照集约化、专业化、属地化原则，将特高压工程建设管理纳入“大建设”体系，省公司作为建设管理主体，负责总部委托的特高压工程和省公司直管工程的建设过程管理；负责按照标准化管理要求组建业主项目部，负责业主项目经理和管理人员的任命和管理；对项目进行进度、安全、质量、造价、技术等管理，负责落实项目管理“五制”要求，加强对建设全过程及参建单位的管控。地（市）公司层面：做实地（市）公司基建管理，履行地（市）公司电网建设职能管理，加强所属建设队伍的专业管理，加强设计和技术管理；协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。发挥属地协调及所属项目建设管理主体作用，负责按照标准化管理要求组建业主项目部，负责业主项目经理和管理人员的任命和管理；对项目进行安全、质量、进度、造价、技术等管理，负责落实项目管理“五制”要求，加强对建设全过程及参建单位的管4控。县公司层面：按照市县公司协同化运作的建设要求，作为地（市）公司建设部建设职能管理的补充；加强所辖35千伏（新建变电站同期配套10千伏送电线路工程）电网项目的建设过程管理，提升项目建设管理专业化水平。强化落实县公司和乡镇供电所属地管理职责，完善外部协调协同工作机制，协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。3．“大建设”体系组织架构图在公司“三集五大”体系总体架构下，公司“大建设”体系组织架构如下：建设部建设部（项目管理中心）发展建设部省公司层面地（市）公司层面县公司层面经研所（设计院）省送变电公司省经研院（中中中中中中检修（建设）工区招投标管理中心乡镇供电所图1.公司“大建设”体系组织架构图5在以上组织架构框架下，按照公司“三集五大”体系机构设置与定员标准，进行具体的机构设置与人员配置。（二）管理职责1．省公司层面建设部：负责执行公司建设管理制度和技术标准；履行建设职能管理，负责所辖工程建设进度、安全、质量、技术、造价管理；负责对所属建设队伍的专业管理；负责35～220千伏（规模以下）电网项目初设审批；负责工程结算管理；负责220千伏及以下电网项目的参建队伍选择；统筹内部资源，建立电网建设与对外服务协同机制，强化对外协调能力，协助开展公司总部投资建设项目的属地协调，统一协调省内铁路、林业、土地、交通等对外业务。对省经研院建设管理工作进行评价考核；负责总部委托的特高压工程建设管理，负责对所辖±660千伏及以下直流、500千伏交流电网项目进行建设过程管理，负责组织项目启动投运。负责定额站、质监中心站业务管理。省经研院（中心设计院）：协助省公司建设部，加强建设关键环节管控，负责工程结算审核和定额站日常工作，负责省公司资本类、成本类项目的技经业务支撑，所辖电网建设项目的质量监督；根据资质受委托承担35～220千伏（规模以下）电网项目设计评审；参与组建业主项目部，协助做好省公司直接管理工程的项目管理工作；省监理公司保持独立法人地位，保留牌子和资6质，通过市场竞争，承接各电压等级电网工程监理，落实国家工程建设“监理制”要求，强化监理单位第三方责任，承担工程现场管理、控制、协调责任；完善省经研院综合管理部门，整合财务、党群、后勤等公共部门，提升经研院一体化运作水平。省送变电公司：通过市场竞争，主要承接500千伏及以上和部分220千伏电网施工任务；受委托承担电网检修任务；承担110千伏及以上电网应急抢修任务。2．地（市）公司层面建设部（项目管理中心）：负责执行公司建设管理制度和技术标准；执行工程项目建设计划；负责对所属建设队伍的专业管理；建立电网建设与对外服务协同机制，实现各专业部门间的横向协同，协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作，统一协调铁路、林业、土地、交通等对外业务。负责所辖110～220千伏（含城郊区35千伏、新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）电网项目的建设过程管理，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责，负责组织项目启动投运；参与组建省公司直管工程业主项目部，负责省公司直管工程的现场管理工作。经研所：协助地（市）公司建设部，加强建设管理专业技术支撑和服务电网建设关键环节管控；承担设计评审、工程结算审核等工作。7地（市）送变电公司：通过市场竞争，主要承接110千伏～220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网施工任务，具备资质和能力的，可承接500千伏电网施工任务。地（市）公司监理公司：通过市场竞争，主要承接与其资质相对应的电网工程监理，落实国家工程建设“监理制”要求，强化监理单位第三方责任，承担工程现场管理、控制、协调责任。4．县公司层面发展建设部：负责执行公司建设管理制度和技术标准，执行工程项目建设计划，负责所辖35千伏（新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）电网项目的建设过程管理，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责。协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。检修（建设）工区：协助县公司发展建设部开展所辖35千伏（新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）电网项目建设过程管理。乡镇供电所：承担辖区内建设属地协调工作。县施工企业：通过市场竞争，主要承接35千伏及以下电网工程施工任务，具备资质和能力的，可承担部分110千伏电网施工任务。5．管理界面划分根据以上职责划分，明确各层级管理界面划分如下表所示：8表1公司系统各层级纵向管理界面划分表建设职能管理工程项目管理职能管理关键环节集中管控省公司层面负责执行公司建设管理制度和技术标准；制定工程项目建设计划，组织实施并监督考核；对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责；负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节管控；协助开展公司总部投资建设项目的属地协调；负责所属建设队伍专业管理。负责35～220千伏（规模以下）电网项目设计评审；负责所属工程结算管理；负责220千伏及以下电网项目的参建队伍选择，负责所辖电网建设项目的质量监督。负责总部委托的特高压交直流工程建设管理，负责所辖±660千伏及以下直流和500千伏交流电网建设项目的建设过程管理。地（市）公司层面负责执行公司建设管理制度和技术标准；执行工程项目建设计划，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责，负责对工程结算等建设关键环节管控；协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作；负责所属建设队伍专业管理。负责工程结算审核等关键环节集中管理。负责110～220千伏（含城郊区35千伏、新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）电网建设项目的建设过程管理。县公司层面负责执行公司建设管理制度和技术标准，执行工程项目建设计划，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责。协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。负责所辖35千伏（新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）项目的建设过程管理。（三）主要业务流程依据公司“三集五大”体系关于基建、发展、运检等横向部门在工程管理中的职责划分，结合“大建设”体系组织架构和管理模式调整，对建设管理，设计、施工、监理队伍选择，工程造价，工程进度等主要业务流程优化完善，进一步明晰横向部门间9的工作界面，在纵向贯通的基础上，实现各层面横向协同，持续提升基建管理效率。1．建设管理的总体流程公司各级发展、基建、运检、调度、物资、财务、审计、档案部门，及设计评审机构、招投标管理中心参与工程建设全过程管理，实现横向流程的有机衔接。参建单位按合同开展工程设计、施工、监理等有关工作。建设管理总体流程参建单位招投标管理中心档案部门设计评审机构财务部门审计部门物资部门发展部门基建部门运检部门调控部门项目核准可研批复组织施工、监理招标工作设计评审服务参与竣工投产组织竣工投产签订施工监理合同组织开展物资招标施工监理招标服务签订设计合同设计招标服务组织设计评审组织初步设计招标物资供应资金拨付开展初步设计工程施工及监理移交运行工程结算配合完成工程结算决算审计财务决算项目合同、资金计划管理移交档案建设过程管理初步设计批复开展施工图设计组织施工图会检图2.建设管理总体流程102．设计、施工、监理队伍选择及管理流程基建部门编制参建队伍招标计划，通过招投标平台，开展基建工程设计、施工、监理队伍选择及承包商资信评价工作，强化队伍选择的集中管理，以及合同管理、资信评价、合同结算考核等工作。招投标管理中心负责招投标平台管理,负责组织参建队伍招投标工作。法律、监察等部门做好招投标工作法律支持和监督。设计、施工、监理队伍选择及管理流程参建单位有关专家基建部/建设部招投标管理中心经济法律部门监察部门项目管理处/项目管理中心发布招标公告编制招标文件，提出招标申请发布中标信息组织招投标(开标、评标)审核、批准招标开展招投标工作参与评标工作参与评标工作签订相关合同合同执行管理资信评价资信发布合同结算编制投标文件，参加投标参与合同签订基建部门项目合同归口管理图3.设计、施工、监理队伍选择及管理流程113．工程造价管理流程发展、基建、财务部门分别负责工程估算、概算与结算、决算管理，共同加强造价全过程管理。审计部门负责工程决算审计。设计评审机构和结算督查单位做好概算评审和结算督查服务。参建单位按要求编制工程竣工结算有关资料并提交工程项目管理机构。工程造价管理流程结算督察单位财务部门审计部门设计单位施工单位监理单位项目管理处/项目管理中心设计评审机构建设部发展部门编制竣工决算组织开展初步设计开展初步设计评审审核初步设计概算批复初步设计概算审批重大设计变更编制完成工程结算编制初步设计概算组织施工图设计和招标工程量编制