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从优秀到卓越2013-05-08第1模块观念碰撞什么是执行力？！对待执行力四种态度对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对要求标准不能也不想坚持。第一，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。执行力不佳的八个原因第二，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。第三，制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。第四，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。第五，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。第六，缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。第七，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。第八，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。•企业的本质是什么？----企业就是创造顾客需求➊谁付你钱—客户；➋给客户啥好处—使用价值；➌如何让客户掏钱—营销；➍你如何将价值送达客户—渠道；➎你如何做—主要任务；➏你缺少什么—资源；➐谁能帮助你—合作伙伴；➑你有多少种赚钱方式—产品线；➒你需要花费才能赚到钱—成本结构。创造价值----什么是好工作？好工作应该是适合你的工作，就是能带来想要的东西的工作！----什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责！----什么是好领导？领导别当劳模，而是培养和激励员工，让员工成为劳模，又不让雷锋吃亏！更重要的是建立员工的动力系统，让更多人愿意当雷锋！观念决定行为通过学习本课程，使您掌握①.管理人员的角色认知②.管理人员的一日管理③.卓越的品质管控④.生产效率大提升⑤.员工教导与培育⑥.做好下属辅助上司第2模块认识管理人员管理人员的地位和使命•是企业最基本的管理者，管理人员的水平决定企业的执行力；•管理人员是品质、成本、交货期、士气、安全指标达成最直接的责任人；•管理人员素质直接影响企业的经营效益和竞争力。决策者管理者督导者操作执行者组织的层次管理人员的作用中层下属公司上司同级◇是中梁抵柱◇是公司kpi目标达成的直接责任人◇是工作上的协作配合者◇是职务晋升的竞争对手◇是命令的贯彻执行者◇是上下沟通的桥梁◇是直接领导◇是作业教练◇是绩效考官中层管理人员的地位和使命(续)-----承上启下◇指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法◇专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法◇慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法管理人员的素质要求■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学；⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干人才角色的转型班组长正面的工作态度◆能力高，意愿高→（精品）◆能力高，意愿低→（毒品）◆能力低，意愿高→（半成品）◆能力低，意愿低→（报废品）提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班组长就是“精品”第3模块管理方法与手段经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1M人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2M机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3M材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4M技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1E环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？依据“4M1E”做好生产前准备生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸作业指导书产品检验规格车间环境6Ｓ活动情况放置空间、通道6Ｓ检查评比记录车间平面图1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。班中要处置的事情------有备无患过程决定结果货号机号时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：班中要处置的事情------生产进度随时掌控◆确认明天的排程及原材料、工器具等的准备状况；◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班班后要掌握的事情①.一线干部的一日管理重点：⑴.样板与首件产品确认；⑵.特采材料的重点检查；⑶.新进员工的工作教导；⑷.新规格品的质量控制。②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。③.一日管理要做到：班前心中有数、班中巡查控制、班后分析改进。本节小结第4模块品质管理与控制卓越的品质管控教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧你不可不知的品质意识◆检查不是为了做修修补补的工作，那样失去了检查的意义，反而增添了企业的负担，检查的目的是为了精益求精；◆检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；检验的主要目的是不让不良的物品流入下道工序；◆品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。陷阱这不关我的事炒质量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的品质意识的四个陷阱防止不良品产生的要诀㈠.源头管理◆源头检查？%◆自主检查？%◆专职检查？%㈡.防止不良的“七个”策略：①.稳定的人员、②.良好的教育训练；③.消除环境乱象、④.建立标准化；⑤.统计品管，重视分析、⑥.稳定的供料厂商，⑦.完善的机器保养制度。PDCA解决品质问题八步法步骤关键应用工具P1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/5W法/头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/5W法/头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。对策表/5W1H法D5实施计划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训新标准。指导培训/作业标准书A8遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环简单品质问题快速处理技巧-----三现主义与５个为什么简单问题处理方法三现主义:现场、现品、现象5个为什么:•马上在场采取应急措施•追查原因时连续问5个为什么？•直到找到最直接的根本原因•在问题根源处予以解决。•制定措施，预防再发生。问题：杰弗逊大厦墙壁开裂为什么墙壁开裂？喷清洁剂腐蚀墙壁为什么喷清洁剂？墙壁上有鸟屎为何墙壁上有鸟屎？房子里有燕子为何房子里有燕子？房子里有虫子为何房子里有虫子？窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长解决方案关掉窗户(短板原理)第5模块效率的提高生产效率大提升1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”生产排程的高明做法----生产准备不当使生产陷入混乱的恶性循环计划准备不足生产秩序混乱产品质量失控产品返工多返工多影响进度太忙乱没时间准备交期迟成本高不良多现场混乱生产不顺畅半成品堆积加班不良多培训士气低停工待料多设备故障多产前准备不足员工欠培训设备欠保养物料不到位主附件不配套作业无标准环境脏乱差依据生产单指定完成期倒推出开工日标注相应日期文件夹(蓝色文件夹)已完成生产单(黑色文件夹)延误生产单紧急处理(红色文件夹)按开工日提前三天准备按规定日期安排生产生产排程的高明做法生产单按日期分类生产排程目视化生产计划进度管理看板生产排程应考虑的事项：◆标准产能、标准工时、放宽时间◆上下工序的配套性◆减少生产时的工艺变更利用日程管理架的原理作业时间秒20103025105155工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345678作业时间秒201822221520工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查123456平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序平衡生产线改善方法均衡是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。建立无间断操作流程“一个流”零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程上漆车间冲压机零件柜1342焊接建立无间断的生产流程“一个流”第6模块员工的教育与培训工作培训的意义----在企业管理中培训最具增值意义！培训：指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-------何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者现场班组长技术员工程师有经验被认证的同事培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个现场培训人员职责员工教导四阶段法：要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练第8模块做好下属，辅助上司做好下属辅助上司提升篇1、与上司处好关系的原则2、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律上司是最重要的客户①.毫无怨言接受工作任务；②.主动向上司报告工作进度；③.主动提出改善提案，让上司进步；④.多倾听上司的看法；⑤.要改变上司不如改变自己；⑥.下属的天职就是协助上司工作。与上司处好关系的原则⑴.完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成；⑵.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者同时汇报；⑶.必要时应使用书面报告；⑷.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；⑸.事前问清楚，事后负责任；⑹.报告时让上司多做选择题，少做判断题。如何向上司报告工作①.尊敬上级，至少礼让三分才公平；②.上级想听才说，不想听要想办法转换；③.只说过程及方法，不能代替他做决定；④.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；⑤.只说差不多就好，上级想问才接着讲；⑥.无论上级怎么反应，都先说是再调整。向上级报告工作应注意的原则问题：能跟上司说“不”吗？怎样跟上司说“不”？管理人员与上司沟通的要点：①.从他帮你想到你帮他想；②.多汇报—注意上司的不安全感；③.多沟通—主动让上司了解你；④.多称赞—上司也需要激励。怎样与上司沟通下属的戒律①.不介入上司之间的矛盾纠纷；②.本职内