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1西点执行力课堂笔记主讲：王笑菲中国不缺乏雄韬伟略的战略家，但缺乏精益求益的执行者。中国不缺乏严谨的规章制度，但缺乏像西点军人一样的执行。今天我们不讨论过多的思想，只讨论如何把思想转变为行动，然后做出结果。我们一切的执行都是为了客户价值，从公司的一把手到每一位新进员工的内心都必须根深蒂固的植入这种DNA。第一部分构筑执行环境及打造商业人格1、构筑执行环境在不同的环境下，人的思想也会发生变化为什么西点军校成立两百多年来，为国家培养了这么多人才？为什么一位修养极佳的绅士在纽约地铁公然开枪杀人？举例：一位绅士在经过涂满涂鸦的地铁公然枪杀5名“小混混”，但陪审团却从轻治罪。（纽约新警察局局长通过管理学家明白了环境影响了心情，昀终影响了行为，于是通过改变环境而让整个地区的犯罪率下降）一个生活习惯很糟糕的人走到垃圾场就会随便吐痰，但如果他走进五星级酒店却有可能会抑制自己。看得见的环境在影响我们的行为，看不见的环境也在影响我们的行为。（硬环境和软环境）西点军校简介：成立于1802年，西点为纽约一个小镇地名。西点军校的每一位士兵加入西点都会有这样的想法：我们的职责是是保卫国家，保护刚刚获得自由的美国。学什么知识和为什么而学哪个重要？当然是为什么而学比学什么更重要！什么时候一个人的执行能力变得更专业和职业？市场竞争越激烈我们会变成更专业！员工成长的速度一定会制约于你企业的发展，大规模的扩张只是表面，真正的扩张是人力资源的扩张，所有企业的成长必须放在员工的成长之上。2训练才能体现出执行，执行只能在行动中获得，行动从实践中体现。如何更好的学习？培训不是我们的目的，把培训做出结果定义，变成自己的语言，运用到行动中变成措施做出结果，我们的培训效果才会更好。是公费学习的效果比较好还是自费学习的效果好？谁投资谁就应该关注结果。“知识就是力量”，但在执行的层面上“知识不一定就是力量”，知识不在于多少，而在于把知识变成能力，能力才能转化为财富。社会人不等于公司人，如何把社会人变成公司人，那就要通过西点式的训练。一个社会人不可能自动成为军人，一个社会人不可能自行变成公司人，必须通过训练才可以实现。如果你为振兴民族经济，为企业基业长青，为打败敌人而学，会是什么样的一种力量？60年前在战场上，我们打败了日本人；在60年后的今天，在经济战场上我们的敌人依然是日本人！！在经济战场上我们的敌人是：1）日韩企业；2）本行业的竞争对手；3）我们每个人自己昀大的敌人就是内心中的“小聪明”。聪明的人永远在想超越别人的方法，认真的人永远在做超越别人的事情，聪明的人永远在想，认真的人永远在做。一个国家的经济强大和它的教育体系有没有关系？为什么一个国家的教育体系决定它的经济优势？一个企业的强大和它的培训体系有没有关系？如果一个国家没有大学将会如何？如果一家企业没有西点培训体系将会如何？企业教育培训体系的用途是让员工通过培训平台成长，将社会人转化为公司人。也许您企业现在是赢利，但这是不是有外部和内部的因素，但是我要问一下您企业里所有的员工是否都是赢利的？您企业的“转向灯”应该在哪里亮起？社会人三化：感情化、生活化、自由化公司人三化：制度化、规范化、职业化越规范的公司对客户越负责，只有负责才能让企业成长；公司与客户之间是商业价值的交换，客户之所以愿意付款给我们，只有一个因素是因为产品为他们提供优质的服务。在公司里什么限定了一个人的行为？职业化，职业限定一个人的行为。2、打造商业人格（1）人格与商业3为什么不行动？因为要看别人怎么做；为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较；为什么不做结果？因为心中没有原则；为什么不负责任？因为期望别人承担；这是发展型企业都会遇到的问题，这就是商业人格的缺失，没有商业人格，就没有执行的团队。企业之间的竞争不是总裁与总裁之间思想的竞争，而是价值链的竞争。价值链上的每一个人都产生了竞争，如果每一个人都能够独立做出结果，这样的团队才可以创造出优秀的价值链。没有内心强大的员工就没有强大的公司，职业化的核心就是商业人格。我们不要把公司的经济变成“伟人”经济一个发展型的企业，它的制度是否健全？一个发展型的企业，它的流程是否完善？在制度不健全和流程不完善，甚至我们的职责没有界定清晰的情况下，我们依靠什么管理企业？依靠客户第一的原则。举例：高速路收费站人员对救护车坚持制度导致病人死亡的事例。（在制度和原则发生冲突的时候，我们只有选择为客户创造价值的原则，制度的背后依靠客户价值来建立，客户在我们的企业有至高无上的地位）（1）人治文化“用人不疑，疑人不用”、“能人第一，制度第二”，依靠某个“能人”来支撑企业的发展，所以我们要颠覆“用人不疑，疑人不用”，提倡“用人要疑”、“制度第一，能人第二”。真正让我们国家资产大量流失的是社会上的小偷还是曾经为国家做出贡献的政府官员？把优秀的东西流程化，让更多的员工进行复制，团队才会持续成长。企业家与员工之间的风险是否对等？一个企业的总裁至少有20%时间放在检查上，预防风险发生，处罚不能代替检查，管理的前提和出发点是“不相信你”，企业家与员工的风险是不对等的，越相信谁就越检查谁。（2）含糊文化“含糊文化”颠覆“大道无术”，提倡“大道有术”，“大道无术”让企业员工缺乏公平的激励机制，员工之间没有竞争。讲究量化管理，没有量化的指标，没有量化的标准就没有监督，没有监督就无法提供结果，没有办法考核。只有事实和数据才能降低交4流成本。（3）熟人文化抵制“熟人文化”提倡“生人文化”，颠覆“以理服人，情在前，理在后”，提倡“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情。您公司是否有“老好人”的做事管理方式？如果不去打击那些违反纪律的员工，就是在打击遵守规章制度的员工。让员工在内心中形成与其去遵守公司的制度文化，不如去投靠讨好公司某位高层管理，形成“小圈子”、“小宗派”。举例：列宁的故事（列宁去克里姆林宫时没有佩戴证件，列宁对警卫说，我是列宁，请您让我进去，我的证件没有带。警卫说我们有这样的规定和制度，无论是谁进入克里姆宫都必须要出示证件。结果列宁找到他们的上司后才放行，列宁却对警卫说：你是对的。但是，各位设想一下，如果第二天列宁再次来到克里姆林宫，又没有佩戴证件的话，警卫还继续拦截吗？）熟人文化里面永远打造不了职业化，制度层面不讲感情。（2）如何打造商业人格成年人逻辑社会人心态（不要在公司内部攀比，建议根据自己的情况与社会人进行比较）第二部分3S西点执行流程（保证战略实施的工具）举例：飞夺泸定桥（一支军队在执行一项任务的时候，需不需要制定流程和行动措施？）3S：事前、事中、事后1、S1事前——计划与目标（1）目标——目标和计划决定起步方向在制定新一年战略目标时，与下属讨论目标和讨论行动措施哪个更有意义？（当然是讨论行动措施）谁提交预算谁承担责任。人们不愿意执行别人的战略，人们只愿意执行自己的战略，在公司里面把公司的战略目标和员工个人战略目标进行一体化运作。建议：在企业里面让员工制定“个人生涯规划”，清楚员工的战略目标是什么？5当您的员工在未来三五年想成为一名优秀的企业家，那从今天开始以一位企业家的标准来要求他，在实现他自己目标的同时也是在帮助企业目标的达成。制定目标自上而下，部门提交形动方案自下而上，个人提交形动措施；战略目标保证公司的发展，战略目标得以实现客户是基础；结论：做计划预算的核心是：强调行动、讨论行动。（2）责任——建立明确，清晰一对一责任在企业里面，只考核部门不考核部门经理，没有责任，一对多没有责任。不考核部门，只考核部门经理，建立一对一责任，把责任锁死，管理不能真空但也不能重叠。没有一对一责任，如何进行绩效考核，如何监督和检查？在战场上没有做出结果意味着死亡，在商场上没有做出结果意味着被竞争对手打败或淘汰。举例：F1赛车（上海一次F1赛车比赛，跑了56圈，一个多小时，第一名与第二名的时间相差0.03秒。）F1赛车昀终获得比赛冠军，是由所有人建立一对一分工合作。一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成，前提是每个人必须明确自己的责任和分工，承担起应有的责任，承诺背后必须要有措施，不要相信没有措施的承诺，承诺必须建立责任奖罚体系。举例：降落伞的故事（美国一位市长为空降兵定制降落伞，要求产品质量达到100%，但是制造商说在生产过程中有很多因素和变量，质量只能达到99.9%，僵持了很久，昀后美国市长在协议附加上一条是：每生产出一批降落伞，市长挑选几件让生产部领导跳。在这一协议签定之后，降落伞的质量达到了100%）结论：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。执行任何一件事情不是因为我们比每一个人聪明，而是因为我们有行动措施和具体的操作流程，如果我们按流程做事，我们对人的能力要求就会降低，高管要做的就是建立流程。不同的秘书组织的会议是不一样的。（九段秘书）2、S2事中——检查与监督越相信谁就越检查谁，越检查谁就越相信谁。从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。6检查的三个重点：（1）构建不和任何部门有利益关系的独立第三方平台（让我们的团队在监督和检查的机制下才能构建亲和的政治经济环境，在制度上避免“熟人文化”）沃尔玛的员工称山姆·沃尔顿的管理是“让人筋疲力尽的管理方法”举例1：近年落马的高官举例2：30美元的电池故障导致几十亿美元的浪费，原因是电池的质量出现问题，导致美国历史上第十一次探月失败。IBM总裁郭士纳：别人不会做你希望的，只会做你检查的。（2）质询会体系：质询结果：一是我们完成预期目标，二是没有完成预期目标，检查的重点在于改进。（3）信息公布平台（面子体系）：公布信息重点在于明确告诉公司所有人，什么是公司提倡的，什么是公司反对的。你重视什么就量化什么（量化是检查的依据），量化什么就检查什么。管理者之间的差别在于会不会检查。3、S3事后——即时奖惩奖惩不过夜，人们不拒绝改变，人们都拒绝被改变，好报才有好人。只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行。奖励：达成公司的目标马上奖奖励，毫不吝啬！惩罚：没完成底线结果立刻惩罚，绝不手软！凡事必有结果，有结果必须落实到“我”，对“我”不相信就必须检查，有检查就必有奖罚。第三部分：执行原则1、高层执行力每一位新学员加入西点军校开始，每个人都没有姓名、没有特权（每年总统可向西点军校推荐10位学员，但这些人一样没有特权）。操场决定战场，如果不变成狼我们就会变成羊。举例：森林动物园的梅花鹿和狼（国家森林动物园的梅花鹿慢慢退化，为了生态平衡引进一批狼。狼是肉食动物，是动物食物链昀高终结者，当建立狼追鹿的追赶机制，7狼的追赶促使了整个森林的生态平衡）如果我们的企业是一个生态系统，我们的员工如何进化？作为高层我们应当迫使员工进化，不进化就灭亡。（1）狼性总经理要遵循的方针一：黑白分明每一位加入中旭的员工都必须清楚公司的底线是什么，哪些制度是不能触犯的，中旭价值观：团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长。我们在企业内部建立对与错、黑与白明确的界线和标准。（2）狼性总经理要遵循的方针二：整体至上不要过份推崇明星员工，要清楚告诉所有人，在公司取得辉煌业绩的时候，也有你的一份功劳。飞机是引擎重要还是螺丝钉重要？举例：韩国足球教练希丁克的故事（在整个世界杯当中，不推崇任何一个明星球员，一个前锋能进球，是所有球员相互合作的结果，一个团队的强大是由所有球员合作的。）（3）狼性总经理要遵循的方针三：原则第一狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，当不成狼只能当羊；领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。西点军校：想当将军先去“兽营”电影执行力：《首席执行官》海尔砸冰箱到底砸出了什么？（质量原则是对客户的承诺，张瑞敏砸掉员工心中懒惰、不负责任的思想，砸出了所有员工的品质意识，利益背后的原则高于一切。）（4）狼性总经理要遵循的方针四：制造危机要想把我们公司打造更加优秀，我们的高层管理者必须学会销售危机，学会危机传递，只有员工有危机意识，员工才会进取。优秀企业的危机意识：微软：比尔·盖茨说：“微软离破产只有18个月”海尔：张瑞敏说：要做一个伟大的企业