房地产开发企业成本控制

毕业设计（论文）共51页第1页┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊摘要房地产企业的成本决定因素错综复杂，传统的观点是以项目为核算单位，根据所在的城市地域（不同地区的劳动力成本和材料成本是不同的），项目定位（市场定位即目标客户所在的阶层越高，其产品要求就越高，其成本就越大），产品功能，项目规模（一般来说，规模越大，成本越低，但规模越大，其变化风险和管理费用就越高），开发周期和管理人员素质，关键是人的因素等来综合审视项目的成本。本论文跳出传统的成本控制框架，以振华集团房产开发总公司为例，从宏观角度公司运作体系方面，更系统地分析如何控制成本费用，并运用全程成本控制的战略和动态监控的方法，对费用产生的关键环节进行控制，以探求从成本费用产生的源头上找到成本控制的有效方法，并结合实践，根据微观项目和细节的实际情况和变化，改良现行的成本控制体系，达到改善和降低企业成本的战略目的。关键词：房地产开发企业成本成本控制毕业设计（论文）共51页第2页┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊目录前言………………………………………………………………………………41、中国房地产开发企业成本控制概况………………………………………51.1中国房地产开发企业成本控制现状………………………………………51.1.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系……………………………51.1.2成本管理与战略目标脱节……………………………………………51.1.3成本控制还处于粗放的状态…………………………………………51.2房地产开发企业成本控制难点问题………………………………………61.2.1成本控制缺乏科学性和全面性………………………………………61.2.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项……………61.2.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法………71.3房地产企业加强成本控制的必要性………………………………………72、房地产企业成本控制的总体战略……………………………………………82.1树立全程成本控制战略……………………………………………………82.2构建成本控制战略体系……………………………………………………82.2.1建立成本控制保障体系………………………………………………82.2.2确定成本控制体系健康运行的标准…………………………………92.2.3明确房地产开发成本控制内容……………………………………102.2.4房产开发全程成本控制方法………………………………………113、房地产企业成本控制策略……………………………………………………153.1以利润为基准………………………………………………………………153.2以品牌为目标………………………………………………………………153.3提高开发规模，讲究规模效益……………………………………………163.4全局成本策略………………………………………………………………163.5重视开发过程中容易被忽视的重要环节…………………………………164、房地产开发关键环节的成本控制……………………………………………194.1投资决策环节的成本控制…………………………………………………194.1.1投资决策阶段的主要风险……………………………………………194.1.2投资决策阶段成本控制的措施………………………………………20毕业设计（论文）共51页第3页┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊4.2设计环节成本控制…………………………………………………………244.2.1规划设计阶段成本控制的措施………………………………………254.2.2设计阶段降低成本的方法……………………………………………264.2.3设计阶段成本控制流程………………………………………………274.3招投标环节成本控制………………………………………………………304.3.1招投标阶段的成本控制流程图………………………………………314.3.2招标过程中的成本控制措施…………………………………………314.3.3编制标底时的成本控制要点…………………………………………334.3.4评标时的成本控制要点………………………………………………344.3.5招投标环节成本控制流程……………………………………………344.4采购环节成本控制…………………………………………………………364.4.1采购成本控制的总体策略……………………………………………364.4.2采购成本控制的措施…………………………………………………394.4.3采购环节成本控制流程………………………………………………404.5工程管理环节成本控制……………………………………………………424.5.1工程施工环节成本控制原则…………………………………………424.5.2工程施工环节控制措施及方法………………………………………434.5.3工程施工薄弱环节的成本控制………………………………………444.5.4工程施工环节成本控制流程…………………………………………465、结论……………………………………………………………………………496、参考文献………………………………………………………………………507、谢辞……………………………………………………………………………51毕业设计（论文）共51页第4页┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊前言当前的金融危机愈演愈烈，房地产行业是受影响最大的行业，房地产企业经营更是步履维艰，房地产企业要想在这场考验中生存下来，并取得更大发展，就必须审时度势，及时调整自己的发展战略。在短期内，企业所定位的产品价格是受市场约束的，市场需求因素也是企业发展的外在因素，是企业所无法改变的，因此降低成本就成了企业利润最大化的途径；另一方面，房地产企业运营需要大量的现金流作为保障，但由于政策方面的原因，房地产商的融资能力不断下降，因此成本成为目前房地产开发企业唯一可控制的因素。在目前的金融危机的艰难时刻，企业要想渡过金融危机，赢得更大发展，必须要从开发流程的前期开始，注重产品的定位，加强产品的成本控制，努力使自己的产品成本低于对手，从而达到扩大市场，增加利润源，取得竞争优势的目的，因此，在竞争中如何正确的进行成本控制，是每个房地产开发企业面临的重大课题。本论文引入时下新兴的全程成本控制的战略思想，采用宏观分析与微观（案例）论证的方式，重点通过对投资决策、设计、招投标、采购管理和工程管理等几个关键环节的成本控制，来探求降低企业成本的途径。房地产发展到今天已经进入细节竞争的阶段，成本控制也是细节功夫，谁在细节方面谁做的好，谁就能取得更大成功，赢得危机后的春天。毕业设计（论文）共51页第5页┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊1、中国房地产开发企业成本控制概况在任何行业中，成本控制能力差的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势的企业必将失去市场份额。在外来资本不断涌入、技术、产品越来越同质化，品牌力持续提升，市场日益规范，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理内功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。1.1中国房地产开发企业成本控制现状1.1.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系当前我国房地产企业多采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识，企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性，也使成本管理人员疏于成本控制。在当前危机的时刻，我国房地产业面临更加严峻的考验，随着企业成本总额中不可控制成本比例增加，如果不加强成本控制，规避财务风险、提高效益，将很难在市场中立足，再加上未建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作流程，成本控制工作一直处于薄弱状态。1.1.2成本管理与战略目标脱节在市场竞争日益激烈条件下，房地产开发企业面临着的风险越来越高，而收益却在下降,一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略指导，导致企业缺少明确的成本控制目标，容易造成事中成本控制和事后成本控制的盲目性，由于企业成本控制缺乏战略指导，使得成本控制对策与战略目标相脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设。1.1.3成本控制还处于粗放的状态中国房地产企业的成本管理与控制跟很多工业企业的管理的系统化、程序化、精细化相差很远，目前中国房地产企业的成本管理还处于一种粗放的状态，具体表现如下。首先，缺少组织架构支撑。当前许多地产公司在开展成本管理工作之前，多数没毕业设计（论文）共51页第6页┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊有专职的部门负责成本工作，多数公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程预算等相关部门负责，可以看出，这些房地产公司从组织架构上很难支撑“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解全过程、全成本的管理思想。其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的房地产开发企业的成本控制的流程就是：针对房地产企业而言，首先要明确成本目标，其次确定目标成本的内容及产生的环节，再次，根据目标成本产生的环节确定控制的执行组织体系，最后根据组织体系运行的需要，建立一套控制标准与矫正方法，这个过程我们也可以理解为“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”，从通用的管理思想上看，这个过程就是PDCA（Plan－Do-Check-Action）的管理流程。许多地产企业在成本管理的过程中，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。1.2房地产开发企业成本控制难点问题由于中国的房地产是新兴的行业，行业里很多的公司，都是在市场非常广阔的背景下迅速膨胀的，这种膨胀使得地产开发商没有时间坐下来认真思考，寻找收拾家里的成本漏洞，成本控制毕竟是需要很多精力和时间的，在市场竞争不严峻的情况下，这种成本漏洞，在没有很迫切的外部环境的压力下，表现不是很明显，但在在形势严峻的情况下，这些问题就成了企业难点，再加上房地产行业自身的特点，这些问题就成了阻碍企业发展的瓶颈，目前房地产企业成本控制还存在以下的难点。1.2.1成本控制缺乏科学性和全面性。各个房地产企业的管理模式各不相同，实践中也没有一套行之有效的科学的控制方法作为指导，各个企业基本上都是根据自己的经验在控制，随意性比较大，且在操作的过程中，由于成本的发生周期长，涉及面广，很难做到全面系统科学的控制。1.2.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项。由于建筑市场材料和设备价格的波动，以及银行利率调整等，增加了不确定性成本控制的难度；由于成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，企业制定的资金使用计划具有一定的不确定性，经常造成项目的现金流入减少或现金流出增加，直接影响资金使用毕业设计（论文）共51页第7页┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊率，增加企业的资金成本。1.2.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法。在项目工程施工过程中，对成本的跟踪控制力度不够，预控效果差，直接丧失许多节省投资的机会。同时由于市场竞争激烈，资金回收压力大，需要加快项目进度，但往往是：设计未完善就招标、施工阶段边设计边施工。施工图设计未能在招标、施工之前完成，造成在项目前期无法对目标成本进行准确测算；项目施工中也无法精确控制施工成本，