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2003提昇臺灣執行力學術研討會國立中央大學企管系，中壢中華民國92年11月15日1製閥業應用平衡計分卡建立鑄件毛胚委外供應商評量準則之研究李祥林1郭迦勒21國立屏東科技大學工業管理系副教授2叶光閥業股份有限公司企劃部副理摘要對各類不同的閥類生產而言，閥體或其它零組件的鑄(鍛)件毛胚，在成本上或是在整體品質上都扮演著關鍵性的角色。在過去台灣產業的發展過程中，製閥業多因成本或規模因素，不自行設置鑄(鍛)造工廠，而將毛胚的生產委託專業工廠代工。早期的代工多由台灣本土工廠進行；近十年來，中國大陸的鑄(鍛)造工廠挾價格的優勢，已取代台灣本土同類的工廠，成為製閥業毛胚主要的供應商。為了使與供應商的互動，滿足本身長期發展的策略，並能與供應商創造雙贏的局面，因此本研究依據平衡計分卡，建立一套供應商評量準則。以改善傳統供應商評量的缺失。本研究應用品質機能展開法，並依據平衡計分卡的四個構面，萃取出「付款條件」、「價格」、「品質」、「技術能力的互補性」、「人力資源貢獻」等34項評量指標，進而彙整成「價格」、「製程貢獻」、「發展潛能」等八構面。此外依據產業特性(例如：供應量、材質等)的不同，付予評量指標不同的權重，以彰顯產業特性的差異。個案公司將本研就所發展出之評量準則實際應用於供應商的評量作業上，結果顯示評量結果可以發現過去評量作業所無法顯現的供應商優缺點，並可作為爾後供應商輔導的指引。關鍵詞：平衡計分卡、供應商評量準則、品質機能展開、製閥業。1.前言民國五十及六十年代，我國積極展開十大建設，奠定了我國往後經濟的基礎。在此之前，我國的工業多以輕工業為主；在十大建設陸續完工之後，我國的產業則邁入了以資本密集的工業為主的型式。經濟的發展造就了我國國民生活水準的提升，但也推升了各產業的工資，在七十年代起的二十年中，我國主要產業(工業與服務業)的平均月薪約上漲三倍(請見圖1)。再加上民國七十五年之後新臺幣的大幅升值，不到兩年，臺幣對美金的匯率由四十比一升至二十八比一。產業人事成本的大幅增加及臺幣匯率的升值，使得臺灣地區有較已開發國家具有較低之經營成本的優勢不再，造成國外廠商的委託加工或代工的訂單逐漸轉移到其他經營成本較低的開發中國家。在此同時，價格低廉的進口產品，也漸漸的侵蝕著我國的產業。多種產業在如此內憂外患的夾擊下逐漸的被淘汰而結束經營。有些產業為了要繼續經營，選擇的將生產設施轉移到其它成本較低的國家去，期望能以較低的成本及長期經驗中優良的技術水準，能與其它國家的低價產品相抗衡。早期的手工具、雨傘、製鞋、成衣等傳統產業及當今家電、通訊甚至電腦資訊等高科技產業均有大量外移的現象。對於尚未外移的產業而言，將由國外進口的低價零組2003提昇臺灣執行力學術研討會國立中央大學企管系，中壢中華民國92年11月15日0500010000150002000025000300003500040000450005000070717273747576777879808182838485868788年平均薪資(新臺幣元)工業服務業圖1：工業及服務業從業人員平均月薪變化(民國70年至88年)件組裝或再加工成產品銷售，亦能降低產品的成本及售價，而可以在國內市場上與進口商品競爭或能在國際貿易中取的競爭優勢。在此種產業外移及尋求國外零組件供應商的需求下，大陸地區因與我國語文相通，且人工成本低廉，而吸引了我國的企業主，將產業西進至大陸，或在大陸尋求供應商生產零組件。兩岸經濟上的互動愈來愈頻繁，依據經濟主管機關的統計，我國由大陸的進口產品的價值在民國八十年之後的十年中成長了七倍(請見圖2)。若此種趨勢持續不變，未來大陸地區必定成為我國產業的生產及代工中心，其生產及代工範為漸漸由傳統製造業進而擴大範圍包含高科技產業。近年來多家資訊電腦科技業者，投資在大陸設立大規模的生產基地，也證實了產業外移及尋求代工的趨勢越來越明顯。在日常生活中，閥用於自來水龍頭。就工業而言，閥則應用於自來水及污水管路中；亦可見於石化塑膠等程序工業中。閥的生產程序有：(一)製模；(二)毛胚生產(鑄造或鍛造)；(三)初胚處理；(四)加工；(五)表面處理；(六)組裝；(七)功能測試等七項。鑄(鍛)件毛胚為閥體的主要零件，其成本佔閥總成本的比例頗高，甚者可超過50%。不論是鑄造或是鍛造加工，其工作環境都非常差。鑄造工廠的熔爐及熔融金屬的高溫讓常人無法忍受；澆鑄時飛濺的火花則易造成嚴重的燙傷。鍛造工廠中沖床所產生的震動及噪音，也會對人體造成相當的傷害。鑄(鍛)件的穫利有限，至使員工薪資水準較其它產業為低，再加上不良的工作環境，使得勞工從事鑄(鍛)造加工的意願大幅降低。穫利有限又不易聘用員工，且大陸及東南亞進口價格低廉的鑄(鍛)件大舉進入我國市場，使得鑄造及鍛造業逐漸在臺灣地區消失，進而使得對鑄(鍛)造依賴頗重之製閥業也面臨漸被淘汰的命運。尚能慘澹經營的製閥業，則多尋求與大陸地區鑄(鍛)造業者合作，由大陸地區進口毛胚，在臺灣加工並組裝成閥。2003提昇臺灣執行力學術研討會國立中央大學企管系，中壢中華民國92年11月15日30100020003000400050006000700080009000808182838485868788899091年進口金額(百萬美元)圖二：我國對大陸地區間接進口金額(民國80年至91年)臺灣地區製閥業的市場規模約為新台幣七十億，約有三百家製造與代理廠商。其中製造商約有兩百多家，且多為中小企業，平均員工數為廿三人，約有60%的廠商之資本額在一千萬以下(于曉惠，2003)。張嘉仁指出製閥業有七項瓶頸待克服：(張嘉仁，1998)1.產業規模小，無法要求供應商配合，技術進步緩慢。2.人力缺乏，規範繁多，無法開發高價新產品。3.資金缺乏，專業設備昂貴，無法提升產品品級。4.新產品開發、設計技術有待建立。5.特殊加工技術雖有基礎，仍待研究方能突破。6.專業製程雖已分工，但特殊製程技術仍缺乏。7.高性能閥製品之設計製造技術有待引進。不難發現「提升研發技術能力」與「尋求適當的配合廠商」是現今製閥業所面對的二大課題。研發能力的提升需要長期人力物力的投資，對資本額低的製閥業而言，若無政府的從旁協助，「提升研發技術能力」雖不會是一項遙不可及的目標但亦無法在短期內有效達成。在「尋求適當的配合廠商」方面，業者在過去的經營中，均有豐富的經驗尋找一家或多家好的配合廠商。雖然大陸的鑄(鍛)業者與傳統臺灣本土業者經營方式有些差異，但在過去多年的互動中，兩岸業者也能彼此了解，進而建立良好的互動模式。因此，「尋求適當的配合廠商」應為製閥業者當務之急，以期能在短時間內建立競爭優勢，先立於不敗之地，再進而提升研發能力，強化企業體質。在多種配合廠商中，零組件的供應商扮演著重要的角色，不同的企業有不同的標準，來評量供應商，作為供應商輔導的重要依據。傳統上，價格與品質決定了供應商的優劣，多為消極的改善，而缺乏機極與策略的含意。因此本研究以平衡計分卡(balancedscorecard)為核心，應用品質機能展開(qualityfunctiondeployment,QFD)，替個案公司建立一既能滿足作業面需求，亦能符合公司策略上要求之供應商評量方法。2003提昇臺灣執行力學術研討會國立中央大學企管系，中壢中華民國92年11月15日2.個案公司簡介個案公司的主要資料列於表1。在臺灣地區的製閥業中，個案公司屬於較具規模的公司。表1：個案公司主要資料創立時間民國59年資本額5000萬廠址屏東縣萬巒鄉廠房面積9600平方公尺員工人數50主要產品工業用閥及閥類零組件主要材料鑄鐵年營業額約新台幣一億二千萬主要鑄件毛胚供應商二家(均在大陸)3.文獻探討3.1供應商與策略不論企業的規模大小為何，由零組件或原料供應商供應零組件或原料是企業常久以來既有之營運模式。此種與上游供應商之結合，形成了企業價值鏈的一環。傳統上，稱供應商是外包商，說明供應商在企業之外承包某一段的生產活動。近年來，因國際分工更加細密，許多企業為了突凸顯企業特色，提升企業生產力而將非關鍵性技術或非核心製程轉由其他企業執行，而改稱此種經營模式為委外(outsourcing)。在許多學者與業界專家深入研究近年來企業委外種種現象及成果後發現：1.整合供應商的資源可減少資本投入，提高資產回收，增加競爭優勢(CarterandNarasimham,1996;Cavinato,1999;InsignaandWerle,2000;Zhu,et.al.2001)。2.藉由委外，可使企業專注於核心能力(Krauseet.al.,2000;LankfordandParsa,2000)。3.委外可增加企業彈性與速度(Baden-Fuller,2000;Zhu,et.al.,2001)。現今企業與供應商之間的關係也與以往大為不同，傳統的供應商僅扮演著依據發包廠商所訂的規格及雙方所約定的價格，替代企業生產原料或零組件的角色。雙方關係為合約關係，換言之，在合約期間，承包商(供應商)替發包廠商生產，一旦合約到期，雙方關係即告結束。此外，在合約期間，供應商只是被動的依據合約生產，而對其他與發包廠商有關之活動，採取不主動參與的態度。當外包變成委外之後，與供應商之間的互動成為企業策略的一環，強調雙方是企業伙伴，以追求長期合作為目標。因此，雖然產品仍為雙方合作的核心，但更應考量雙方組織的契合度、組織文化、財務穩健度等(Ellram,1990)。3.2供應商評量早期的研究發現製造業對外的採購額佔整體貨品周轉率的50%至90%(Boer,et.al.,2001)。2003提昇臺灣執行力學術研討會國立中央大學企管系，中壢中華民國92年11月15日5因此須建立適用的評量標準，以避免錯誤的委外所造成劇大的損失。Spekman以製造業為探討對象，發現了製造業常用之評量標準有廿一項，可分為五構面(產品、服務、經驗、價格、可用性)(Spekman,1988)。Weberet.al.的研究結果顯示，最常出現在文獻中的評量標準的前五名依次為：價格、交期、品質、生產設被與產能、地理位置。若依重要度來分，其前五名則為：品質、交期、歷史績效、權利與保證、生產設被與產能(Weberet.al.,1991)。Goffinet.al.指出須擴大傳統供應商評量標準，期能適應以建立長期關系為著眼點之現代委外關係(Goffinet.al.,1997)。Goffinet.al.更明確指出：在品質方面不能只注重現有品質，更要重視其品質記錄、未來品質改善潛力等；在價格方面不只注重現有價格，更應考慮採購總成本與降價潛力。此外，供應商財務的穩定度、策略能力、雙方組織文化的相容性等因素也應成為評量標準。AlexanderandYoung對成本有更進一步的看法。其認為成本應包括：尋求並鑑別合適供應商的成本、與供應商的溝通成本、監督供應商製程與產出的成本、防止供應商侵略行為的成本(AlexanderandYoung,1996)。在整合各單項標準成為最終評比分數方面，李炎欽分析過去的文獻，彙整出常見的方法有：線性規劃法、考核項目比較法、成本比率法、矩陣點數法、決策樹法、蒙地卡羅模擬法、階析法(AHP)等(李炎欽，1993)。Boeret.al.提出一個通用的供應商選擇架構，其中包含問題定義、確立準則、資格認定及最後決定等四步驟(Boeret.al.,2001)。3.3平衡計分卡「平衡計分卡」（BalancedScorecard）由Norton與Kaplan在1992年發表(朱道凱，2000)。「平衡計分卡」顧名思義乃以平衡為訴求，尋求短期與長期的目標間、財務與非財務的量度間、落後與領先的指標間以及外部與內部的績效構面間的平衡狀態，因此發展出一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構。其主要包含了財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四構面。「平衡計分卡」四個構面的目標（objectives）和量度（measures），是從企業或事業單位的願景或策略衍生而來，其發展過程是一由上到下的流程，逐一將願景或策略予以具體化，其架構如圖3所示；而其對績效的衡量卻是由下到上。由此可