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卓越绩效管理模式构建2如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%3三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。行动学习法“行动学习法”是由英国重量级管理大师，全球第一位“艺术管理”大师——雷格·瑞文斯（RegRevans，1907～2003，在1940年提出的，它的核心思想在于“寄教于行”。德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去“GE前董事长CEO杰克.韦尔奇就将“行动学习法”引入公司，获得了巨大成功教室公约1.准时出席；2.全程参与，中途不离席3.教室内请勿吸烟；4.请关手机静音或关机增强学习效果的方法1.100%参与；2.勇于分享与表达；3.注重伙伴关系4.写笔记与行动承诺；5.做动全神贯注目录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈杰克.韦而奇…是最好的管理手段！什么是绩效管理？这个车队我怎么管？1200元/月驾驶员的产出（KPI）：错误的绩效理念•绩效考核=绩效管理•绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具•绩效管理就是关注员工的过去绩效•绩效管理是人力资源部的事情•绩效管理就是分清责任•绩效管理能解决企业的所有问题绩效考核的“三笑”您的企业“三笑”了吗？某企业的考核表指标项目工作效率产品质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算绩效分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程管理智慧绩效分数不是出来的，而是出来的！绩效管理方法论前中后执行PDCA管理循环与绩效管理1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划2.DO（执行）－教育训练与工作执行3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核4.ACTION（改善）－改善与标准化A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”绩效管理案例分析——哈佛案例大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100％）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？绩效管理案例分析——哈佛案例（）绩效考核与绩效管理绩效管理的8步骤（）绩效管理定义通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。KCIKPI绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容•关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）•关键能力素质指标（KCI）采用360度测评•上级打分权重占50%•同级打分权重占20%•直接下级打分权重占30%GS•过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准打分）ACBKPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……GS的定义•GS是Goals或Goalsetting的简称•GS的中文是指工作目标•GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对...长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。基于素质导向的考核优秀良好一般差主动挖掘客户需求，将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，客户满意度高。根据客户需求，能够为客户主动提供相关服务，客户满意度较高。被动接受客户需求，按客户要求为客户解决疑难问题，客户满意度一般被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低2.521.50尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，并主动帮助他人贯彻执行，当月无迟到、早退，无请事假记录。尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，当月无迟到、早退，请事假1－2天尊重并维护公司形象，遵守公司各项规章制度，当月无迟到、早退，请事假2－3天基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过4天以上32.521积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作；服从上级的工作安排，提前或按时出色地完成工作积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作；服从上级的工作安排，按时完成工作积极参加各类团队活动；服从上级的工作安排，偶尔出现不能按时的情况经常不参加团队活动；经常不服务从上级的工作安排，经常需要催促才能完成，完成效果不理想2.521.51考核项目分数评分标准服务意识2.5职业操守3团队精神2.5目录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理的起源怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度客户满意度从80分提高到90分速度为100件/天月生产低于100件/天不得超过2天目标的两种表现形式目标形式目标体系与绩效体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效目录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈招聘主管的绩效考核表单位部门：岗位：评估人：被评估人：考核周期：考核项目序号指标名称权重目标值挑战目标值评分标准实际绩效得分KPI(权重=70%）1招聘预算执行的差异15%±3%±1%达到必保目标为90分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分2招聘渠道个5%6个8个3招聘培训计划达成5%98%100%4招聘培训满意5%80%90%5招聘及时20%98%100%6试用转正15%98%100%7人均招聘成5%100元80元GS（权重=30%）序号工作目标权重自评分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰写工作，1月12日前正式颁布，确保招聘工作顺畅开展25%招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣1分，扣完为止。2每月20日前完成次月招聘计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招聘计划5%招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，扣1分，扣完为止。调整说明：绩效得分：评估人意见同意：不同意：评估人签字：年月日被评估人意见同意：不同意：评估人签字：年月日权重（分值）怎么设计54321上级重视度主管平日非常重视此项目，常提起常提及此工作偶尔会要求相当少要求从未提起此项作业是否表现业绩认为此工作做好，可完全表现本单位之绩效可适度表现本单位绩效普通有一点点的表现完全不担心本身担心度此作业及评价项目自己相当担心做不好会担心做不好普通偶尔才想起此事，不大担心完全不担心发生频率频度很高，每日发生每月发生1-3次每月发生一两次一年有数次一年才一两次KPI项目权数之计算：某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%考核指标与绩效数据指标类型指标示例需明确及收集的数据KPI招聘及时率录用员工数、应招聘员工数人均招聘成本招聘成本、录用员工数GS人力资源规划提交的及时性人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实际时间GS指标设计GS指标的来源GS来源一:为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二:项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。阶段工作计划——四维成像法在什么条件下谁在什么时间内完成什么工作达到什么标准成本被考核人时间考核内容数量/质量阶段工作维度衡量标准（评分标准）人力资源规划报告制定1数量30分1份完整规划报告（含10张附表），不完整本项不得分2时间30分1月15日提交讨论稿，1月30日通过，每提前1天加1分，每延后1天扣2分3质量30分数据、分析、规划差错的扣2分/处，由人力资源委员会评定4成本10分外调等费用支出不超过1000元，每减少100元加1分，每增加100元扣2分KPI与GS联系与区别KPI策略计划人员招聘到位及时率目标策略计划两种绩效方式的区别招聘主管考核表（KPI导向）招聘主管考核表（GS导向）KPI必保目标挑战目标评分标准招聘及时率85%95%试用期转正率80%90%人均招聘费用300元/人200元/人……考核项目评分标准1、在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，并确保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才库管理模式3、6月20日前选购人才测评软件，30日前完成使用方法培训……KCI指标设计分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力第一级第二级第三级第四级发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案能作出简