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作者：温奕俏改革开放以来，中国民营企业发展迅猛，一些国外企业先进的管理理念和方法也逐步为广大民营企业所接受，很多民营企业也设立了人力资源部，开展绩效考核工作，一时间绩效考核成为企业管理的灵丹妙药。但由于中国民营企业的管理基础、人员素质、地方文化等特性，使得类似绩效考核这种管理观念缺乏很好存活的土壤，很多企业不考核还好，一开展考核公司就出现这样那样的问题，业界无不感叹：绩效考核究竟怎么了？一、中国民营企业绩效管理存在的问题1、缺乏开展绩效管理的基础。中国民营企业很多都是从家庭作坊式的小工厂发展起来的，企业的主要管理人员很多都是与企业主有血缘、亲缘、地缘等关系，企业基本上是采取家长制的管理模式，大部分企业都是滚雪球式的发展模式，企业管理基础薄弱，人员素质不高，家族关系复杂，企业管理体系混乱，例如企业组织架构不清晰、部门职责不明确、流程不顺畅、绩效评估缺少参照标准等，都成了企业开展绩效管理的障碍。2、对绩效管理认识不到位。不要把绩效考核等同与绩效管理。中国民营企业高层中，往往存在两种认识，一是理想主义——认为通过绩效管理，所有人员的工作热情和积极性就可以调动起来，公司绩效马上可以得到提升；二是片面的想法——认为绩效管理只是HR部门的事情，人事部门搞个表格考考就可以。实际上，企业的业绩要公司各方面的资源配置，组织一个高效的团队去实现，绩效管理只是一个管理手段去辅助实现，而不是企业一实行绩效考核公司就马上发生巨大变化。这方面企业老板要正确理解绩效管理的内涵，否则绩效管理难见成效是必然的。3、对考核目标体系上下不一致。绩效管理是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理模式。因此在企业的经营与管理过程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目标能否有效分解为个人目标，同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致，直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。很多中国民营企业为了考核而考核，对岗位目标、部门目标、企业目标之间没有直接相关联，个人业绩好不等于部门业绩好，部门业绩好不等于公司业绩好，各部门不能形成合力，不能朝着公司统一的目标前进。4、考核指标设置不合理。考核指标跟岗位的主要产出没有直接关系，员工的努力跟其绩效结果结合不紧密，或者考核指标难以量化，要么没有标准，要么标准过多，难以执行。考核指标不合理主要表现在四个方面：一是指标过高，员工觉得完成的几率很低，干脆放弃；二是指标过低，很容易就可以实现，起不到激励的作用；三是指标有冲突，使得工作很难开展；四是指标一刀切导致考核缺乏公正性。实现上员工考核指标来自两个方面，一方面来自公司到部门、部门到岗位的分解，一方面来自岗位职责的提炼。在指标标准设置上要按照SMART原则进行设置。5、考核重形式轻实效、重结果轻过程。很多民营企业只是把考核作为人力资源部门的一项工作来做，没有真正弄清楚为什么要考核、考核什么、怎样考核？而是做做形式，搞得员工怨声载道，人力资源部门也吃力不讨好。同时大部分民营企业采取纯粹以结果为英雄的考核方式，有的老板经常说：“我不管你是怎么做的，我要的是最终结果！”对工作过程不予关注，没有处理好过程与结果的逻辑关系。造成有的人员为了眼前利益，不顾以后的发展，这就造就了整个企业的短视行为。由于不重视关键业务过程，使得员工的行为方式千差万别，没有统一性和约束性，工作水平也仅靠个人发挥，公司缺乏整体引导与过程管控，最终使得企业的市场运做不可控，员工素质也得不到提升。二、中国民营企业绩效管理对策1、建立企业发展战略目标。中国民营企业老板要转变观念，重视企业的战略管理，逐步树立起居安思危、高瞻远瞩、锐意进取、大胆创新、敢冒风险、灵活多变等与战略管理思想相一致的观念与意识。制定公司发展的战略规划和目标，否则这种只顾埋头拉车而不抬头看路的企业最终会被市场所淘汰。建立企业发展战略目标也是绩效管理的前提和目标，绩效管理也正是以实现企业战略目标为导向的管理模式，如果企业没有目标更谈不上绩效管理。2、夯实企业的管理基础。企业要成功地开展绩效管理工作，必须先加强基础管理工作，例如要建立组织结构体系，明确部门职能、岗位设置、岗位职责等，要梳理优化企业流程体系，让公司各项业务能顺畅运作，要建立企业目标管理体系，明确企业、部门、个人的责任目标，要提升员工的整体职业化素质，加强绩效管理的培训与宣传，提高对绩效管理的认识，建立绩效评估标准系统，等等。提高企业的管理水平，在此基础上才能成功开展绩效管理工作。3、建立企业绩效管理体系。要建立和完善企业人力资源部门，确立人力资源部在公司发展中的位置，为绩效管理的开展提供组织支持。要建立以公司发展目标为导向的绩效管理体系，包括建立企业关键业绩指标（KPI）体系、建立绩效管理实施制度、绩效考核结果的应用等。要建立与绩效相配套的激励制度，使绩效结果得到相应的激励。只有通过建立系统科学的绩效管理体系，才能真正起来提升公司整体绩效、实施公司发展战略目标的作用。4、加强绩效管理的沟通。实际上，绩效管理的过程就是绩效沟通的过程。加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理。绩效管理的过程往往表现在事前、事中、事后三个方面：如果缺乏有效事前宣导，使得管理层与员工不能正确的看待绩效管理；缺乏有效的事中沟通，使得员工对绩效管理有抵触情绪，不能将绩效融入到工作管理当中；缺乏有效的评估结果反馈与交流，员工对评估结果不能理解，形成积怨，甚至引起人际纠纷。所以成功的绩效管理工作必须要加强绩效的沟通与面谈。军人相亲网站版权所有，转载请保留出处。谢谢支持！