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TheToyotaWay精實標竿企業的14大管理原則競爭環境下企業追求的境界RightCustomerRightCostRightQualityRightProductsRightPlaceRightStatusRightTimeRightQuantity內部外部內化挑戰創新勇氣合作關懷溝通客戶導向持續改善尊重人性和諧的3C革新的3C每天貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風ToyotaWay精實製造LeanManufacturingToyotaDNA雙螺旋改善（Kaizen）平準化豐田模式和豐田生產制度是豐田公司DNA的雙螺旋即時生產（JIT）自働化了解與激勵員工單件流程作業企業的DNA就是企業的文化和流程ToyotaWay14大管理原則4P解決問題（持續改善與學習）ProblemSolving員工與事業夥伴（尊重他們、挑戰他們、使他們成長）People/Partners流程（杜絕浪費）Process理念（著眼於長期的思維）Philosophy•透過改善已達到持續的組織型學習。•親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。•決策不急躁，以共識為基礎，撤底考慮所有可能選擇，快速執行決策•栽培能擁抱並實現公司理念的領導者。•尊重、發展及挑戰公司員工與團隊。•尊重、挑戰與幫助供應商•管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。•建立浮現問題的無間斷流程。•實施後拉式生產制度，以避免生產過剩。•使各製程工作負荷水準齊一（平準化）•一出現品質問題，就停止生產（自働化）•使職務工作標準化，已達到持續改善。•使用顯而易見的控管，使問題無所隱藏。•只使用可靠的、經過測試的技術。豐田生產制度TPSHouseDiagram即時生產自働化（就地品管）使問題顯現透過杜絕浪費以縮短生產流程，達成下列目標：最佳品質、最低成本、最短期置期、最佳安全性、最高員工士氣人員與團隊•挑選•共同目標•人事系統決策•交叉訓練•挑選•共同目標•人事系統決策•交叉訓練減少浪費持續改善•一出現問題便自動停止•安燈（視覺訊號）•人員與機器分開•防止錯誤•就地品管•解決問題的根本原因（五個「為甚麼」）均一的生產（平準化）穩定且標準化的流程視覺管理「豐田模式」理念在正確時間生產正確數量的正確零組件•花時間規劃•持續性流程•後拉式制度•快速切換•整合後勤作業以架構為基礎以人員為核心技術體系企業教育、開發、人力資源、5S全面質量管理防錯體系低成本自動化Lcia設備的快速切換SMED設備的合理佈置Layout標準作業作業標準多能工作業員良好的外部協作不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發揮人的作用看板管理質量保證小批量生產均衡化生產同步化生產JIT生產模式消除浪費降低成本柔性生產提升競爭力經濟性適應性公司整體性利潤增加全員參加的改善和合理化活動（IE）ToyotaWay的事業原則長期理念Stages(4)管理決策以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜1、企業決策須以長期理念為基礎現在和將來都能賺錢淨利潤(NP)投資報酬率(ROI)現金流量(CF)企業目標:財務目標:作業目標:有效產出(T)存貨(I)營運費用(OE)製造週期企業理念與使命:客戶價值社會價值經濟價值ToyotaWay的事業原則正確的流程方能產生正確結果Stages(4)•建立無間斷的作業流程以使問題浮現。•實施後拉式生產制度，以避免生產過剩。•各製程工作負荷水準齊一（平準化）•建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質的文化（自働化）•職務工作與流程的標準化是持續改善與授權員工的基礎。•使員工及流程只使用可靠的、已經經過充分測試的技術。•顯而易見的控管，使問題無所隱藏。2、正確的流程方能產生正確結果有價值的作業流程投入作業檢測作業檢測產出•流程績效的主要測度準則是什麼？•流程績效同目標之間的差距是什麼？關鍵問題差異範圍的單位和量流程輸出測度CTC問題CTC問題的操作定義是什麼？客户認知變異範圍客户看到的是什麼？跨部門流程图產生CTC输出的流程為何？服務品質成本實現價值分销商内部OEM用户客户期望客戶的主要期望AverageWeightPerConveyance05000100001500020000JulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecemberMonthWeightperConveyance記分卡要測度什麼？差距項目群項目群項目項目項目項目項目縮小差距所需要的專案是什麼？貫性且不間斷豐田生產制度的核心：杜絕浪費生產過剩在現場等候的時間不必要的運輸過度處理或不正確的處理存貨過剩不必要的移動搬運瑕疵未被使用的員工創造力價值系統的八大類浪費•政（決）策的浪費傳統改善與精實改善原物料市場EBACD去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置期，可以促成最佳品質、降低成本，以及改善安全性與員工士氣管理材料生產支援CellCellCellCellCellCellCellCell供應商客戶CellCell整合整體規劃分部實施移動時間移動？數量移動？設計需求Cell單件流程作業Onepiece-flowcell9570805540120D8075鼓緩衝原料原料由鼓決定生產計畫由緩衝保證有效產出由繩子控制發料交運緩衝組裝緩衝由鼓的節拍（takttime）來決定物流速度(Drum-Buffer-Rope)看板系統做為需求緩衝不生產不需要的零組件平準化來控制流程啟動3、後拉式生產避免過剩企業(資金)資金流出財務與成本控制(資金流/工作流)資金流入供應市場採購原物料加工半成品裝配成品銷售成品分銷商商品需求市場企業(物料)需求資訊/工作流供給資訊/增值流/物流/工作流支援條件:知識管理/人力資源管理/全面品質管理/資金營運管理……供需鏈=價值鏈INFORMATIONMATERIALMPSMRPpurchasecustomerssupplierspowoforecast傳統作法實施前階段階段階段1階段2階段3客戶訂單製令單採購訂單PullPushPushPullPullPullPullPullPushJIT的實施階段INFORMATIONMATERIALMPSMRPpurchasecustomerssuppliersreferenceJUST-IN-TIME實施後階段JIT的成功關鍵及時供補的理念是持續的改善和消除所有可能的浪費，一定要組織內所有單位的每一個人都投入心力一起來做才會成功。並不是引進看板系統就能號稱JIT，看板其實比較像是JIT的結果而不是JIT的原因。在使用看板之前一定要先做改善，也就是消除部分的浪費。引進看板之後再繼續的改善，消除更多的浪費。4、使工作負荷平均（平準化）主生產排程需求計劃最後組裝副裝配線製造完成加工主生產排程最後組裝副裝配線製造完成加工A.MRPB.MRP/JITJIT暫時儲存成品原物料原物料成品加工任務計劃/確認/發行產能需求計劃工作中心產能生產途程可用產能需用產能需用負荷平衡負荷工作中心平均產能未結訂單計劃訂單負荷小時時段多少負荷?需用產能?可用產能?平衡負荷?只生產下工程需要的數量排程依據最慢的那ㄧ個工作中心三個MMuda浪費Mura不均衡Muri負荷過重在客戶需求時彈性生產降低未能售完的風險平衡員工與機器設備使用使上游流程及供應商面臨平順的需求骰子遊戲前後7道工序平均産能3.5件/天（Max=6,Min=1）7道工序一天內可以完成每月（20天）産量多少？生產企業的實際情況遊戲紀錄DayWCR1WIPRoMoWCR2WIPRoMoWCR3WIPRoMoWCR4WIPRoMoTotalShipWIPD13107010725508550D24109110855508550D36108110885508550D4410122109105608660WCR1工作中心WIP庫存Ro標準產出Mo真正產出Ship交貨量材料產品過程1過程2過程i過程j過程m過程n從原材料到成品的流動過程遊戲結果實際交貨量3.5*20原因在於造成大量時間在等料加工、等待設備最終的結果是各道工序效應的累加，而且是負的效應的累加統計波動依存關係：一個事件或一系列的事件必須等待其他事件發生之後才能發生依存關係平準化無間斷流程後拉式制度工作標準化視覺管理控管前置期維持穩定均衡的客戶需求使客戶需求和均衡的時間表相配合訂定提供不同種類產品（服務）所花費的標準時間企業涵蓋的生產計劃模式運送製造裝配採購存貨生產等待總生產時間運送製造裝配採購裝配生產等待總生產時間運送製造裝配採購接單生產等待總生產時間運送製造裝配採購訂購生產等待總生產時間A.存貨式生產(make-to-stock，MTS)B.接單式裝配(assemble-to-order，ATO)C.接單式生產(make-to-order，MTO)D.依客戶訂購而生產(build-to-order，BTO)5、建立立即暫停，以解決問題庫存（WIP）看板張數減少存貨讓問題浮現出來運輸問題缺勤問題動作浪費準備時間長機器故障計畫性差生產線不平衡品質問題其他問題傳統思維：忽視產能現場排程變長現場忙於錯誤的事情重要的工作被延遲部份零件的提前期增加材料提前發放到系統交貨表現受影響庫存增加不重要的工作被放在前面產生加班營運費用增加需求變化增加產能被忽視不能停線在源頭解決問題使用單件流程作業和安燈制度「定點生產線停止制度」親自到現場查看分析問題問五次「為什麼」使用對策與防範錯誤來解決問題標準化作業因為豐田公司早就已經明白，在源頭解決問題為下游的運轉省錢省事省力。不斷地發現問題、隨時解決問題，就可以消除浪費現象，生產效率隨之節節攀升。6、職務工作的標準化生產間隔時間（以客戶要求的速度完成一項工作的時間）順序步驟（執行工作的順序步驟或流程順序）存貨量（以客戶需求的數量拉式需求+緩衝）7、使用視覺控管維持（Sustain）管理者定期稽核以維持紀律標準化（Standardize）訂定規範已完成前3個S整理（Sort）把極少使用到的項目標示成紅色標籤並從工作區域移開條理（Straighten）為每一項零組件或工具規劃固定放置位置整潔（Shine）保持整潔杜絕浪費視覺控管的基礎5S8、使用成熟可靠的技術制度化合理化標準化資訊化解決問題最終還是靠人ToyotaWay的事業原則發展員工與事業夥伴為組織價值Stages(4)•栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。•栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。•重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。9、栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工10、栽培與發展信奉公司理念的人才與團隊能力高意願低能力低意願低能力高意願高能力低意願高意願能力團隊促進者授權予你們官僚作風經理人遵守規定！學習型組織的建立者這是我們的目標與方向，我會指引並教導你們。嚴格的工頭或督導者做這些及這麼做，現在動手吧！由下而上由上而下栽培發展指揮控管一般管理專長對工作有深入了解豐田的領導者豐田生產制度的觀點人員長期資產學習到的技能機器折舊失去的價值人員的增值持續成長理念豐田生產制度=以經營管理制度，透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短前置期等目標。技術•穩定•即時生產•自動化•改善•平準化管理•真北（基準方向）•集中管理注意力的工具•親自到現場查看•解決問題•展示說明之技巧•計畫管理•支持的文明技術/根本思維•顧客至上•員工是最重要的資產•改善•親自到現場查看重視工廠現場•向團隊成員提出反饋意見，並獲得他們尊重。•效率思考•真實狀況（vs.表面狀況）•整個團隊參予（vs.個人參予）11、重視公司的事業夥伴，挑戰與幫助他們改善尋找堅實伙伴,以長期互惠方式共同成長。和供應商形成伙伴關系,但維持本身內部的能力。和供應商共同努力學習豐田生產制度。以豐田生產制度挽救生病的供應商。發展一個延伸學習的企業:對供應商授權賦能。豐田會做一些事使供應商的營運作業更加順利，他們來我們的公司進行評估，設法降低我們的成本。和