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1成功的项目管理2学习目的了解PM了解PM的过程能预测到项目中的一些问题权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要学会向领导和项目相关人员报告项目进度了解PM有组织和政治上的一面3对项目的定义项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和终止日期，有具体的可交付成果的资源计划质量预算4项目经理应该做些什么？管理好下面的这个三角形预算成果时间表“预算便宜”“成果要好”“时间要快”5介绍给项目管理者6项目成功的驱动因素项目成功的主要驱动因素•最高管理层的支持•明确的目标和目的•客户的支持•经济上的支持•现实的计划•适合的资源•所有权•工作努力、精力集中的工作人员•有效的交流7项目成功的主要制约因素开始阶段•无动机的团队•领导不善•技术上的限制•资金计划阶段•无动机的团队•在目标上的矛盾•领导上的问题•得不到最高管理层的有力支持8项目成功的主要制约因素实施阶段•无动机的团队•得不到最高管理层的有力支持•程序上的缺陷•资源结束阶段•控制不善•得不到充足的资金支持•目标•领导者9项目成功的制约因素主要制约因素•交流不够•缺少领导•不明确/不实际的期望•不实际的期限•缺少前期计划或前期计划不力•改变商业战略•最高管理层支持不够•目标有争议，资源不足•资金有限•缺少历史数据10形势分析你们公司自身的不断扩大•计算机软件公司•机密行业的产品----所有的都做•逐年提高•＃2在电算计的主机软件市场•高质量优良服务的名声11形势分析（续）你的顾客•Natsoft,一个软件销售商•CraigMaitin，Natsoft公司总经理主要的内部风险投资家•FarleyBarnsworth----总经理•Luther,VP的管理者•MacVP的技术员•JackWalker----会计12形势分析（续）你的竞争者•dBEZT,市场领导者管理队伍•除了Dana,没有人直接向你汇报•你只拥有核心的团队，而没有其他部分•除了Dana,所有人都将时间分成几部分13形势分析（续）你的项目的目标创新艺术的状态最好的质量•最好的质量•艺术的状态•创新14模拟纵览其它的决策团队进行决策案例在盒子里开会秘密情报的口头传递反馈报告团队的不确定性风险承担者的不确定性项目结果15发起阶段发起计划执行与控制结项16流程概述•制定项目图表•明确相关部门•明确重要事项•状况分析与可行性研究•风险分析与应急计划•开发评估标准•发展核心小组•持股者地图•项目/阶段计划•创建工作切分结构(WBS)•责任图表•任务网络计划•Gannt图表•风险分析与应急计划•预算•状况报告•项目利害相关人员管理•计划调整•项目审计/评估•完成项目文件拟定•事后报告•重要事项管理•详细计划•完成任务•解决资源冲突•逐步进行•重复•自我纠正•量化执行交流控制开始和说明完成协议计划17发起任务拟定要求文件•确定问题•明确展望，价值和目标•明确项目范畴和交付成果设定优先等级和分析项目状况•对项目制约因素拟定出优先等级•定义项目风险•分析状况与可行性•商业案例—成本费效比分析•评估标准18需求文件：定义问题项目是为解决业务问题而存在的。在进行之前，确保人人都清楚并对项目处理的问题有一个统一的定义。问题说明问题设定—利害相关人的观点问题规划19定义项目目标S—具体M—可量化A—可行性R—相关T—基于时间A—认同20好的目标一个目标说明应包含以下四个方面：行动目标数据理想结果预算或资源使用例子：“我们将在三个月内将工厂的设备停工率减少90％，成本不得超过100小时间的设备操作时间。”21定义项目范畴与交付成果这是你负责的内容•包括了什么•没包括什么•切实的预期目标是什么项目成本为范畴、时间和质量三者的一个函数定义至少十个里程事件明确清楚的交付成果22项目图表描述需求，问题或机会的问题陈述报告具体说明项目要完成的目标/目的设定项目范畴，给出项目边界给出交付说明，包括项目最终产品或服务的细节对可能或确定的项目益处（有形和无形）描述具体的项目评估标准23利害相关人确认应包括哪些功能区？他们为什么是利害相关人？他们的预期是什么？他们有何贡献？他们有何作用？24定义项目风险客户出资人客户机构技能/经验资源承诺时间规定项目日程表需求/范畴的清晰性财务方法/工艺外部环境（产业，竞争）技术25风险管理预防措施(前摄性)应急计划(影响最低化)原因影响26计划阶段发起计划执行与控制结束27流程概述•制定项目图表•明确相关部门•明确重要事项•状况分析与可行性研究•选择核心小组•风险分析与应急计划•开发评估标准•发展核心小组•持股者地图‘项目/阶段计划•详细计划•完成任务•解决资源冲突发起和定义结束协议控制执行交流计划•创建工作切分结构(WBS)•责任图表•任务网络计划•Gantt图表•风险分析与应急计划•预算•状况报告•项目利害相关人管理•计划调整•项目审计/评估•完成项目文件拟定•事后报告•重要事项管理•逐步进行•重复•自我纠正•量化28计划任务分清角色与负责•配备核心小组成员•通过早期参与计划来进行拟定项目日程表•工作结构切分•作计划与网络图表拟定预算拟定利益相关人策略29项目组织项目领导项目扩大小组项目核心小组项目环境指导委员会项目办公室内部/外部倾向发起人/项目客户30项目组织/结构执行委员会项目管理办公室职能部门资源项目经理程序技术人力资源第一小组组长工作组第二小组组长第三小组组长工作组工作组项目A项目B项目C31建立项目日程表工作结构切分交付成果（目标）重要事件（目的）主要任务（活动）个别任务（工作计划）精于制定日程表和网络图表32工作结构切分（WBS）用于项目的细化切分不适用于控制或职能部门（例如硬件，软件，应用等）采用图形或缩进列表的表示形式•说明项目在指定时间期限内进行集成和分配的方式项目计划强制性因素-工作分配，预算，日程安排，风险管理，成本分配和状态监视的基础33工作结构切分（WBS）要建立工作结构切分，你应：以简要形式说明项目目标列出达成目标最重要的重要事件决定各重要事件的必要任务明确定义各任务（减少任务混淆和重复）在以后添加详情34工作结构切分饼-祖母的饼饼1准备平底锅饼2准备面糊饼3烤饼饼1.1炉子预热饼1.2加油放入平底锅饼1.3将混合物倒入平底锅饼2.1干原料称量饼2.2干原料混合饼2.3湿原料称量饼2.4湿原料混合饼2.1原料混合饼3.1将平底锅放炉子饼3.2用牙签作检查饼3.3取出和冷却35工作结构切分饼-祖母的饼饼1准备平底锅饼2准备面糊饼3烤饼饼1.1炉子预热饼1.2加油放入平底锅饼1.3将混合物倒入平底锅饼2.1干原料称量饼2.2干原料混合饼2.3湿原料称量饼2.4湿原料混合饼2.1原料混合饼3.1将平底锅放炉子饼3.2用牙签作检查饼3.3取出和冷却20分钟Tony1分钟Tony1分钟Tina6分钟Tina1分钟Tina5分钟Tony4分钟Tony4分钟Tina30分钟Tony30分钟Tony30分钟Tina36项目成功的规则建立核心团队有明确的项目目标有项目计划及早和经常地融入客户融入股东37项目股东分析非小组成员项目经理项目经理管理人计划推进小组共同管理客户(物主)委托人审计员小组成员经理内外顾问38主要股东之间分歧时间金钱质量高层管理客户会计小组39执行与控制开始计划执行与控制结束40过程概览•建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标•确定涉及的部门•确定重要阶段•情况分析和可行性研究•选出核心小组•风险分析和临时计划•提出评估标准•详细计划•完成任务•解决团源纷争开始和说明完成协议控制执行交流计划•股东地图•计划/阶段计划•组成工作故障结构（wbs）•责任章程•任务网组建核心小组•风险分析和应变计划•预算•计划审计/总结•完成计划证明•经验教训•重要阶段控制•分步骤•重复性•自我修正•数据报告•计划股东管理•计划调整组织学习41执行阶段协调指导聚集42执行任务继续组建和指导核心小组定期举行总结会议交流，交流，再交流！43指导小组成员它一个技术问题还是一个动机问题……假如你用枪指着他们的脑袋，他们能完成任务吗？你和每一个小组成员对涉及的交易达成共识了吗？44YES分析表现问题假如必须完成的话他们能行吗？他们以前行吗？表现导致惩罚吗？缺乏表现引起奖励吗？表现重要吗？有障碍阻止表现吗？NO•简化工作•找工具•OJT•正式培训•换人YES•安排时间•提供反馈NO取消惩罚取消奖励整理结果去除障碍45假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没有做。项目经理必须是最终交流者！会议，业务通讯，备忘录，电话……46定期举行总结会议阶段总结会议预算总结会议小组会议工作组会议问题及风险增加内部股东会议投资人外部股东会议顾客指导委员会商业老板47进展报告需要管理注意/措施的问题范围质量努力风险时间这一阶段的成就下一阶段的计划描述下一阶段的计划范围质量努力风险时间红色琥珀色绿色48控制阶段监督计划施行49过程概览•建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标•确定涉及的部门•确定重要阶段•情况分析和可行性研究•选出核心小组•风险分析和临时计划•提出评估标准•详细计划•完成任务•解决团源纷争开始和说明完成协议控制执行交流计划•股东地图•计划/阶段计划•组成工作故障结构（wbs）•责任章程•任务网组建核心小组•风险分析和应变计划•预算•计划审计/总结•完成计划证明•经验教训•重要阶段控制•分步骤•重复性•自我修正•数据报告•计划股东管理•计划调整组织学习50控制阶段何时？项目计划将成为你小组行动的指南。目标-调整进程，了解拖延原因并找到解决方法。阶段末-根据计划范围和规范完成目标。51控制任务处理风险技术方面-延伸范围，改变要求，改动日程商业-预算，生意，无效结果/不能施行行为-人员表现，资源损失，经理和客户的干预组织上-股东支持，变换管理52控制工具时间表整批工作起始时间补偿直接计划损失重要阶段或时间趋势分析完成计算的费用财源限制的分析53转变要求过程说明改变之需分析如实改变对计划的影响（影响分析）决定改变结果（建立临时计划）拒绝（不变）接受（实行变化/计划）有条件接受（修改转变/再评估）54完成阶段开始计划执行与控制结束55过程概览•建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标•确定涉及的部门•确定重要阶段•情况分析和可行性研究•选出核心小组•风险分析和临时计划•提出评估标准•详细计划•完成任务•解决团源纷争开始和说明完成协议控制执行交流计划•股东地图•计划/阶段计划•组成工作故障结构（wbs）•责任章程•任务网组建核心小组•风险分析和应变计划•预算•计划审计/总结•完成计划证明•经验教训•重要阶段控制•分步骤•重复性•自我修正•数据报告•计划股东管理•计划调整组织学习56完成阶段庆祝与反思57临近项目结束时的问题行为问题计划推进小组担心没有工作成员的懒散失去兴趣失去团队特性再分配问题小组遭到攻击客户兴趣丧失重要人事变动技术问题内部剩余任务的确认未完成的承诺控制变化工作命令的终止计划人员的确认客户上述+审计记录寻求协定58处理计划的末尾计划结束阶段是计划领导过程的特别重要的部分。你需要有计划来解决问题。你会采取什么办法来结束计划？重点计划可交付性计划团队高级管理客户的义务59完成阶段完成交付资源转移归档：合约终止项目审计评定贡献人组织学习的贡献决定如何来完成计划的最后5％，这部分似乎总是不能完成。