搜索
房地产开发投标书（技术标）一、项目管理大纲（一）、编制说明为提高建设工程项目管理水平，促进企业项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，特依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）及企业管理制度编制项目管理规划大纲。项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领，是编制投标文件的依据、中标后签订合同的依据以及编制项目管理实施规划的依据。1、编制目的本大纲系我公司对“孝感开发区改善居民居住条件建设城镇柏树新社区BT项目”的投标文件之一。本大纲体现我公司对本工程建设的总体构思和部署，若我公司有幸中标，我们将遵照公司技术管理程序，按照本大纲确定的基本原则，进一步完善细化投资建设进度与质量控制大纲，用以具体指导工程建设，确保本工程优质高速地完成。2、编制依据：（1）、根据招标人发放的招标文件。（2）、工程现场及周边环境实地情况。（3）、中华人民共和国有关法律、法规并符合国家现行的相关规范。3、编制原则：（1）、严格遵守现行的技术规范、施工规程和质量评定与验收标准。（2）、坚持技术先进性、科学合理性、经济适用性与实事求是相结合。4、主要内容：（1）、负责组建代建项目部，制定工程代建大纲，报甲方认可及有关部门备案。在履行合同期间，按月、季向甲方及有关部门报告代建工程情况。（2）、负责办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议。（3）、负责工程红线范围内（含施工范围）征地、拆迁工作及管线迁移工作。（4）、负责组织监理、施工招标，会同甲方签订监理、施工合同，报有关部门备案。（5）、负责对工程的进度、质量、成本和安全生产文明施工进行全面的控制管理，负责与设计、监理、施工单位及有关部门的协调工作。（6）、负责施工现场管理，保证文明、安全生产。（7）、负责拟订月度工程建设资金支付计划，负责审查签证对监理、施工等单位进度款的支付意见，并报甲方审核支付。（8）、负责组织竣工验收，办理竣工决算及竣工资料的存档手续。（9）、负责组织、办理工程移交并完成相关手续，负责提供完整的征地拆迁及工程建设档案资料、工程价款结算资料、项目财产移交清单，使用说明书。（二）、工程项目实施的总体管理方案工程部在公司领导下，对项目组织、实施、控制等全方面进行管理，对项目工程统筹计划、协调安排。具体实施方案汇报如下：是否可行请领导斟酌。1、项目前期阶段（正式进场前）：业务人员拿到图纸后，工程部即指派项目经理对该项目的前、中、后进行总控、组织和协调。根据项目规模大小，工程部决策该项目是否成立项目部及其管理人员配置问题。该项目经理（部）在该阶段密切配合业务人员进行合同的签定事宜，同时，业务人员密切配合项目经理（部）做好预算、标书等的编制。该项目经理组织其管理人员（含工长）做好进场前的一切准备工作（包括现场勘察、进场资料报审、临建打设、材料计划、施工方案、劳动力计划、施工机具等）。2、项目中期阶段（施工阶段）：项目经理组织其各级管理人员（含工长）对施工现场进行组织、协调和控制。工程资料由项目（现场）经理负责组织质检员、工长编制、整理等。材料计划由工长提供，经现场经理确认后交与采购人员，计划要明细且具有时间性（包括考虑正常采购周期及需到货时间）项目经理对该项目施工人员具有一定的奖惩权利和选用权利。项目后期阶段（报验、结算阶段）：项目经理负责组织实施工程报验的全部工作：包括竣工图、竣工资料、报验资料及报验工作等，此阶段同样需要有关业务人员的配合。项目经理负责组织实施结算报审事宜。其他事项：车辆问题：考虑到施工现场的灵活性及分散性和公司形象、工作效率等，工程部需配车两辆，或有愿意自购者，给予每月1200元的补助费。工人工资问题：为了便于管理，建议工人工资由工程部代发，并对工人具有一定的奖惩权利。全部施工人员、机械设备统一由工程部调配。奖金问题：对工程部人员，相对于每个项目，以结算额的2%作为项目奖，由工程部自行分配。工程款问题：催要工程款以财务部门为主、工程部全力配合。协调问题：工程部需要其他部门或人员配合时，请全力支持。资料问题：工程部（或办公室）设资料管理员，负责对产品厂家资料、已完、未完停工工程资料进行建档、分类管理，并建立领还制度。未完工程资料暂由项目部负责管理，完工整理后交与资料员。（三）、工程项目实施的步骤工程项目一般都是投资较大、周期较长并且较为复杂的，所以一个的工程项目从开始到完成结束包括好几个阶段，很多步骤。大体上有下面四个阶段：投资决策分析阶段，前期准备工作阶段，建设实施阶段以及租售及物业管理阶段。在工程项目中，又以前三个阶段为重心。投资决策分析阶段又分为项目策划和项目可行性研究两个步骤；前期准备工作阶段包括获取土地使用权，征地与拆迁，工程勘察设计，资金筹措，施工现场三通一平或七通一平，工程招标等一系列的步骤；而在建设实施阶段，主要完成组织施工、工程监理、竣工验收工作。（四）、工程项目实施的重点、难点的预测及对策1、项目总用地面积大，场地狭窄，总平面组织难度大需对现场平面布置精心策划安排，施工总体组织部署，特别是施工临建设施布置及场内交通组织，给施工用地综合利用等规划组织提出严格的要求。2、立体交叉多本工程涉及多工种作业，施工过程中立体交叉无可避免，作为总承包管理，施工过程协作配合难度很大。施工中本工程主要承建单位必须编制切实可行的配合协调措施，才能使施工顺利进行。3、垂直运输设备布置困难由于本工程建筑外形的特点及周边环境，对塔吊的安装使用及拆除提出了很高的要求，在本工程中也将投入较多垂直运输机械。对塔吊的选型、臂长、起重能力及基础需有切实可行的方案才能保证本工程顺利进行。人货电梯的安装位置要考虑到有效运输距离。4、施工总承包管理协调难工程所涉及的专业队伍较多，交叉作业量大，总承包方需进行有效的管理和协调，整体考虑，合理安排施工流程，对各专业分包单位的施工质量、安全、文明施工等各方面进行严格管理，确保整个工程施工的有序运转，因此总承包管理是保证本工程顺利施工建设的重点之一。我们通过编制“项目总承包管理手册”，作为项目总承包管理工作的指导性文件。从整个工程施工的角度合理安排施工流程，及时提供后续工程的施工作业面，保证各专业分包单位正常的进行施工。同时对各专业分包单位的施工质量、安全、文明施工等方面进行严格管理，确保整个工程正常的施工。强化对深化设计审核和施工质量的控制，以满足设计功能需求。为各专业分包单位提供全面的有前瞻性的服务，把分包单位纳入统一管理范围，对现场车辆通道进行统一管理，安排专业协调管理。5、安全文明施工难度大本工程施工复杂，工期紧，安全、文明施工是工程的管理重点之一。本工程涉及工序类别多、施工期间存在多级交叉，必须保证合理的有序的施工组织。大型设备多，用电设备多，高峰期用电量大，地下作业环境湿度大，安全用电管理又是一重点。本工程现场狭窄而结构工程量大，现场平面布置和交通动态规划是保证工程顺利实施和文明施工的重点。6、施工技术类重点、难点分析及对策根据工程特点，我们认真分析了本工程施工中的重点、难点，并作为关键工序制定了相应的对策措施。7、测量及监测分析原因：本工程占地面积大，工程的测量定位、放线工作难度大。基坑深度大，属于危险性较大的基坑，工况分析及变形监测是保证质量安全的重点对策措施：组织测量专业工程师优化测量方案，综合运用GPS、全站仪测控技术等先进的测量手段，精确控制、确保测量精度。采用MIDAS/GEN结构分析软件，模拟各阶段实际工况进行验算，并依据计算结果确定变形控制措施。8、脚手架及防护体系施工、模板支撑系统分析原因：本工程面积大，施工时如何做好临边防护和高空防护是本工程安全保证的重点。工程梁、板截面较大，施工中要严格控制架子搭设质量，确保安全生产。对策措施：分阶段进行脚手架及防护体系的设计及施工，并随着工程形象进度进行动态调整。对于不同区域采取落地架、悬挑架等不同的搭设方式。正确处理好施工架体搭拆时间与土方回填的关系，避免对工作面相互制约。9、群塔的安装与拆除分析原因：塔吊基础在建筑物内，塔吊的安装与拆除需要制定切实可行的方案对策措施：为方便建筑物内的塔吊拆除，在定位安装阶段考虑好拆除方案，安装与拆除方案同时编制。10、机电系统配合调试分析原因：本工程功能性强、系统多，各专业相互之间的衔接、配合多。调试工作是检验工程是否达到设计要求，是建筑物各项功能指标能否实现的保证。对策措施：组织成立调试机构，制定切实可行的调试方案，配备经验丰富的调试人员，统一管理，科学安排，才能使各系统的调试衔接合理和顺利实施。二、项目建设期各阶段进度控制（一）、项目建设期各阶段进度主要控制办法1、为有效推动项目建设进程，确保项目建设进度目标，增强项目参建人员的工作责任心，顺利完成项目建设任务，制定本办法。2、本办法适用于200万元以上的新建、扩建、改建、技改建设项目。3、项目建设前期工作进度控制。（1）、项目建设进度控制责任主体为项目部，未成立项目部的项目建设进度控制责任主体为项目管理单位。（2）、开工报告（施工许可证）批复前为项目建设前期工作，项目部（项目管理单位）根据项目建设实际情况制定项目建设前期工作进度计划，详述项目概况、工作进程内容和进度计划表。（3）、前期工作进度计划完成后，报主管职能部门组织审核，公司主管领导审定，总经理审批后下发实行。（4）、为增加项目部（项目责任单位）工作积极性和责任感，前期工作进度计划设进度控制里程碑节点。里程碑节点是指对项目建设进程有指导意义的阶段性工作完成时间，里程碑节点统一纳入控制点进行考核（见后）。（5）、对于不需要编制初步设计的项目，以完成工程施工图评审工作以前为界限，制定项目建设前期工作进度计划书。4、项目实施阶段工程建设网络进度计划。（1）、项目部根据批复的初步设计在开工报告（施工许可证）批复前编制工程建设总体网络进度计划。（2）、工程建设总体网络进度计划辅以文字说明，内容应包括：a、工程项目的概况和特点；b、进度计划编制的原则和依据；c、计划中可能存在的主要问题及需要采取的措施；d、进度计划实施中需要上级有关部门解决的重大问题。（3）、除工程建设总网络进度计划外，还要有施工图设计进度计划、物资采购进度计划、工程建设资金需求进度计划、重点单项工程施工进度计划等。（4）、Ⅰ～Ⅱ类项目（按《工程建设项目部责任制管理办法》划分标准）必须编制施工图设计进度计划、物资采购进度计划、工程建设资金需求进度计划、重点单项工程施工进度计划。（5）、Ⅲ类及以下项目除编制工程建设网络进度计划外，可根据工程难易程度和实际需要酌情选择编制各单项进度计划。5、项目部根据工程特点，科学合理确定合同工期，合同工期应具有可行性。合同工期应明确提前或延后的奖罚措施，做到公平合理，充分调动参建各方积极性。（1）、单项工程合同工期超过6个月的，项目部根据合同工期编制详细进度计划。详细进度计划由承包商根据合同规定的工作范围,以每一可控工作单元为基础编制，该进度计划应在施工合同签订后完成，在项目部审查批准后，作为控制承包商工作进度的依据，并抄报工程管理部备案。（2）、详细进度计划应根据实际工作的进展情况，进行必要的修正，如果实际进度落后于计划目标，项目部应编制纠偏措施并抄报工程管理部备案。6、为有效控制、监督和考核工程建设进度，在工程建设网络进度计划中设控制点。（1）、控制点的设置原则：控制点从工程建设总网络进度计划中对工程建设工期起控制作用的关键线路上关键节点中选择设置。（2）、Ⅰ～Ⅱ类项目施工图设计进度计划和物资采购进度计划等可设置专项进度控制点。（3）、非关键线路设置控制点，应详细说明设置的必要性。7、工程建设总网络进度计划和控制点设置报工程管理部组织审核，公司主管领导审定，总经理审批后作为项目管理进度控制、目标考核的依据。8、进度计划及控制点的调整：（1）、因不可抗力因素（政策变化、自然灾害等）造成进度计划及控制点目标不能按期实现，按公司原审批程序申请调整，经批准后按照重新调整的进度计划及控制点目标进行考核。（2）、工程最后一个控制点确因具