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“总裁执行模式”学习体会徐建凤目录第一部分：收获第二部分：感受第三部分：落实是什么阻碍你成为百年老店？案例：麦当劳、肯德基与中国大厨麦当劳、肯德基：用标准化的流程彻底将大厨赶出厨房。中国大厨：凭感觉、凭心情，大厨辞职饭店关门。结论：三流的员工、二流的管理、一流的流程！！收获篇——执行力为什么出现问题？执行中放弃执行后怀疑自己：自卑、自责执行前追求完美执行力执行中做任务不做结果执行后怀疑别人批评、抱怨别人执行前逃避责任执行力执行力出现问题案例分析1、邓小平在改革开放时的观点“让一部分人先富起来”。总结“发展中的问题要在发展中解决”！行动——修正——行动——修正——完善——行动……2、惠普空降总裁卡莉，科研总是慢一拍，追求完美，产品不满意不推出，导致产品销量总不如同行。她的观点“信息化的时代，更新换很快，先开枪，后瞄准（经营成本可能会很高，但机会成本更重要）”收获篇——增强执行力结论：任何一个流程必须事前、事中、事后全部控制好！！战略的逻辑：脑袋决定屁股——先思考后行动！！执行的逻辑：屁股决定脑袋——先行动后思考！！执行中检查执行后激励改进执行前结果责任措施执行力结果管理—9大要点和2大工具商业交换的本质是结果交换。公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自己在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰结论：靠结果生存！！一个价值百万的定义：执行什么叫执行？执行就是把目标变成结果的行动。什么叫执行力？执行力就是把目标变成结果的能力。记住：行动不一定有结果，但不行动一定没有结果！！结果管理—分析不结果的原因1、认识问题，不懂得什么是结果2、心态问题，不愿意做结果3、能力问题，做不出结果结论：做任何事首先要有动力（心态），（薪酬激励制度）；其次要有方法（认识），（流程）；最后还要具备能力（培训、训练）。识破结果的三种假象案例1：70颗撞钉的故事顺德纺织集团接了一个大的订单，订做一种服装，需要在服装上订撞钉，有五种规格，其有一种非常难打，没人敢接这个任务，这时，职工小王自告奋勇，老总很高兴把任务交给了小王，结果，因任务很艰巨，尽管小王做了大量的工作，最终还是耽误了交货，公司赔偿了客户损失，接下来该怎么办？问：小王该不该接受处罚？如果是你是老总，你会怎样处理？为什么？结论：态度和结果是两个独立的系统！我们要表扬勇于承担责任的人，惩罚没有结果或不好结果的人。重要结论一：态度不等于结果思考：这个事情如果没人去做，企业会怎样？企业只是发展的慢而己；但是如果适得其反，企业就会死….企业商业交换最基本的底线就是结果交换！思考：员工与老板的关系？老板是员工的客户！重要结论一：态度不等于结果例：老板派职工送邮件，不幸的是在送邮件的过程中，遇上车祸，员工的腿不幸撞伤造成小腿骨折，通常老板会怎样？如果是同样的事情，公司委派快递公司去办理，快递员也遭遇了以上不幸，通常老板会怎样？问：公司为什么聘用你？分析：1、劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱2、承诺结果，创造价值是员工的天职结论：拼命≠结果苦劳≠结果加班≠结果劳动光荣吗？例：客户订购我公司加氢柴油1000吨，交货时只生产出了500吨，与客户解释：1、生产部门没有生产出来，销售怨生产；生产部门说没有原料了，生产怨供应；供应说没有钱，供应怨财务….2、电业局检修停电了…..问：解释有没有用？客户会不会因此而不追究我们的责任？如果你是客户你怎么办？你如何对你的客户交待？你的客户会不会因此而不追究你的责任？为什么？结论：每个人必须都对自己的职责负责，对客户满意的结果负责，只有做出令客户满意的结果劳动光荣才成立！职责=≠结果？？案例一：俄罗斯人种树中国人到俄罗斯去旅游，看见有两个人在一片地里，其中有一个人在挖坑，另一个人在往坑里埋土，中国人不明白，前去问个究竟，然后他们就说：“我们共有三个人，分别为A、B、C，A负责挖坑，B负责放树苗，C负责埋土，结果B今天感冒了没出工…..”。问题：1、他们劳动了吗？有结果吗？2、我们为什么要分工？重要结论二：职责不等于结果我们分工的目的：1、是让员工做出更好的结果，避免相互扯皮，相互推诿。2、但是分工很明确、很清晰，又出现事不关己，高高挂起，各扫门前雪，这时候我们应该怎么办？问题：什么是职责？我们工作的目的是什么？职责就是对工作范围和边界的抽象概括。所有的工作都是为结果服务的。结论：没有结果意识，职责就是一纸空文任务=≠结果？？案例：买火车票的故事老板要去青岛开会，安排办公室小王去买到青岛的火车票，正值五一，票源紧缺，小王早上五点就去排队买票，排了一上午，快到小王的时候，火车票卖完了，小王回来向老总汇报“报告老板车票卖完了，您看怎么办？”老板很生气，随后又安排小李去，小李回来也说“报告老板火车票确实卖完了，但是我们可以乘大巴去；也可以从淄博到潍坊，然后再转火车；或者我们可以找关系换一张票，请老板指示”！问题：老板喜欢谁？谁将受到重用？为什么？重要结论三：任务不等于结果出问题的员工老板不欣赏，出选择题的员工老板会重用。我们单位是否存在以下问题？完成差事：领导要办的都办了；例行公事：该走的程序都走了；应付了事：差不多就行了。结论：完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责；完成任务不等于拿到结果。收获：以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。我们每天自问的三个问题：1我今天做的结果，公司愿用一天的薪水来购买我的劳动吗？2代表公司服务，客户愿意购买我的服务吗？3愿花多少钱？结果的定义1、什么是结果？结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！所有的价值体现在“交换中”。所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出！客户既包括了外部客户，也包括了内部客户。结论：1、定义结果就是定义客户；定义客户就是定义工资。2、没有结果客户就不会付钱；没有钱，我们的工资从何而来！3、员工如何对待客户就应该如何对待我们的老板！总结对结果的认识态度不等于结果！职责不等于结果！任务不等于结果！管控结果的三要素2有价值3可考核1有时间结果给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。总结：结果是因，行为是果。员工的三种思维——底线思维案例：有三名科学家，分别是粮食专家、核专家和环保专家共同乘坐一个氢气球飘在半空中，不巧的是氢气球突然泄漏，需减轻重量，载重只能两个人，你选择扔下哪个？为什么？答案：扔下最胖的那位。因为：我们最基本的最终目标是减轻重量，底线是让其他两个人生存下来。结论：底线思维就是最基本的底线。员工的三种思维——外包思维问题：企业与客户之间是什么关系？企业老板与员工之间是什么关系？答案：结果交换关系案例：快递公司与企业员工送邮件外包：成本更低，结果交换（只看结果，不看过程）所以我们每天上班前应该扪心自问，如果我不是这家公司的员工凭什么拿报酬，如果我是这家公司的员工，是不是应该比别人做的更好！上班不是拿工资的理由，为公司提供结果才是拿报酬的原因。我们应该具备内部人的位置，外部人的思维。员工的三种思维——镜子思维问题：有三面镜子，分别是脏的凹凸镜；一面带有精美镜框的镜子；一面照着大海无镜框的镜子，你愿做哪面镜子？案例：喜剧之王周星驰结论：有结果就跟我开工，没有结果给我滚蛋（天才就是用心，用心才有结果；专业就要创造顾客想要的结果）总结：镜子思维告诉我们凡事都要结果提前，自我退后！管控结果的工具—周计划日结果分析：2010年8月9日至15日前招聘3名合格的销售人员入职。请按照结果定义的三要素对其进行分析，是否符合要求？为什么？1、有时间：2010年8月9日至8月15日2、有价值：3名人员（是公司的底线）3、可考核：合格的销售人员结论：公司年度战略目标—各部门年度目标—12个月—每周，用《周计划日结果》来控制，每天的目标实现了，每周的目标就实现了；每周的目标实现了，每月的目标就实现了；每月的目标实现了，部门的年度目标就实现了；每个部门的年度目标都实现了，公司的战略目标也就完成了。责任管理—责任稀释定律案例：1三个和尚的故事2歹徒闹市区追杀一名弱女子3降落伞的故事问题：为什么会出现以上情况？因为没有人愿意把责任负责到底，除非变成我的责任。总结：责任÷2=0高层中层基层逆向管理—责任上移基层管理中层中层管理高层高层管理老板老板是公司最勤奋的员工责任管理—责任跳动定律责任跳动定律又叫猴子定律案例：问题：如果出了问题，是谁的责任？为什么？因为每个人的本性中始终在重着一个主题：回避风险下属做猴子的四大绝招：1）提问；2）找理由或借口；3）混淆责任；4）利用上司的成就感放权就是最大的支持——有一种爱叫放手！责任下移—第一步明确责任思考：企业应该以人定岗还是以岗定人？正确的做法应该是以岗定人，岗位是为流程服务的。如何明确责任呢？编制职位说明书我公司三认证体系时提到过《岗位任职条件》职位说明书应该包括：员工所履行的责任、职位所需人员具备的条件要求。如何制订岗位说明书呢？首先应该对本单位的流程进行梳理，然后分岗位，再根据岗位制订岗位人员具备的条件要求及岗位职责。职位说明书的作用对于管理者更加明确本部门的人员需求；为合理的分派工作、制订计划提供参考；绩效考核的基础工作之一；为员工提供更好的辅导和支持。对于人力资源专业人员为公司人力资源规划提供依据；匹配职位与人的基础；招聘、培训等工作的基础；职位评价的前提，薪酬制定的基础；绩效考核的依据。责任下移—第二步选责任人问题：什么叫百分百责任？例：一个人在正常行走过马路时被违章的汽车撞死了，经过交警部门协调，法院判决，违章驾驶员赔付了60万元，问是不是这件事情就了结了？不负责任的逻辑：因为…..所以……百分之百的逻辑：不找理由；不找借口；只要结果。不把失败的借口推给别人；借口推给客观结论：穷人因理由而贫穷；富人因没有理由，没有借口而富有。选对人才能做对事选人的标准：坚守承诺、结果导向、决不放弃坚守承诺—没有假如，只有必须例：雷诺日产汽车掌门人卡洛斯·戈恩：2002年4月出台180计划（目标是使该公司产品全球年销售量增加100万辆，达到8%的最高利润率，并实现零负债。当时预计该计划持续到2005年，实际2004年年底己全部达成）。结果导向—在执行过程中即便有突发也要对结果负责。决不放弃—在战略上要懂得放弃选择自己最擅长的，（战略不是选择什么，而是放弃什么，一旦选择就必须专注），在执行上决不放弃。责任下移—第三步责任承诺责任承诺五化书面化公众化——众人监督数据化合理化——目标合理视觉化完不成底线目标就要接受处罚，达成了奋斗目标要有奖励。责任下移—第四步责任管控1、锁定责任，让责任始终在下属肩上2、做教练，指导下属，给予原则性指导3、检查，让下属主动汇报案例：一服装店，一客户买了衣服后退货，店员找老板问退还是不退，如果你是老板，你如何回答？参考：下属向上级问问题的目的是的：1）寻求答案；2）推卸责任我们应该多给方向，少给答案；既给他思路也要把责任锁在他的肩上。“一竿子插到底”最大的弊端——员工没有工作激性，依赖性越来越强。案例：王石教与帮的区别问题：教与帮有什么区别？案例：七十年代的人与九十年代的子女结论：播种帮助，收获依赖；播种责任，收获独立依赖者在制造问题，独立者在解决问题。执行的革命武器——YCYAYCYA分别代表的意义Y—接到指令，做出承诺；C—检查；Y—主动汇报完成情况；A—进行及时奖励和惩罚YCYA适用于什么情况？如何使用？1）上级对下级的重要工作任务安排；2）紧急、突发的非计划内事项。案例1：神六飞天、神七飞天航天员费俊龙、聂海胜接到上级指示后，承诺保